Relación entre liderazgo en seguridad y
cultura en seguridad en trabajadores
de tres pymes del sector industrial
de Bucaramanga
Relationship between safety leadership and safety
culture in workers of three SMEs in the industrial
sector of Bucaramanga
Fuente: freepik.com. Licencia Creative Commons.
53
2. Ingeniero industrial, Universidad Industrial de Santander. Magíster en Entornos Virtuales de Aprendizaje, Universidad de Panamá. Docente
cátedra de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (Colombia). Dirección: avenida 42 n.° 48–11, PBX: 6436111. ORCID ID: http://orcid.org/0000-
0002-2805-6888. Correo electrónico institucional: garguello679@unab.edu.co.
3. Ingeniero industrial, UDI. Joven-investigador del grupo Sinergia. Universidad de Investigación y Desarrollo, Bucaramanga, Colombia. Dirección:
calle 9 n.° 23-55, PBX: 6352525. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-3450-9476. Correo institucional: abuenahora1@udi.edu.co.
4. Ingeniero industrial, UDI. Joven-investigador del grupo Sinergia. Universidad de Investigación y Desarrollo, Bucaramanga, Colombia. Dirección:
calle 9 n.° 23-55, PBX: 6352525. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-6803-4731. Correo institucional: mmantilla3@udi.edu.co.
1. Artículo de investigación, con enfoque cualitativo, resultado de un proyecto de investigación culminado, perteneciente al área de ciencias
sociales, subárea salud y seguridad en el trabajo, desarrollado en el grupo de investigación Sinergia, nanciado por la Universidad de Investigación
y Desarrollo (UDI), Bucaramanga (Colombia). Dirección: calle 9 n.° 23-55, PBX: 6352525. Fecha de inicio: enero de 2017. Fecha de terminación:
diciembre de 2017.
Resumen
La cultura en seguridad de una organización determina el éxito en la implementación del sistema de gestión
de seguridad y salud en el trabajo. Uno de los principales factores que afectan el nivel de cultura en seguridad
es el liderazgo en seguridad de directivos, mandos medios y responsables del sistema de gestión. Se presentan
los resultados de un estudio cuyo objetivo era determinar la relación entre “cultura en seguridad” y “liderazgo
en seguridad” en empleados de tres pymes del sector industrial. Este estudio tiene un enfoque cuantitativo no
experimental, de corte transversal y de alcance correlacional. Para medir las variables se utilizaron instrumentos
validados en estudios previos. Se comprobó que el nivel de “cultura en seguridad” estaba determinado en gran
medida por el nivel de “liderazgo en seguridad” en las tres pymes analizadas.
Palabras clave: Cultura de seguridad, clima de seguridad, pymes, industrial.
Abstract
The safety culture of an organization determines the success in the implementation of the safety and health
management system at work. One of the main factors that aect the level of safety culture is the safety leadership
of managers, the middle management and those in charge of the management system. This article presents the
Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en
seguridad en trabajadores de tres pymes del sector
industrial de Bucaramanga
1
Relationship between safety leadership and safety culture in workers
of three SMEs in the industrial sector of Bucaramanga
Germán Manuel Argüello-López
2
, Ana Patricia Buenahora-Morales
3
,
Mónica Fernanda Mantilla-Martínez
4
Artículo recibido en noviembre 29 de 2018; artículo aceptado en marzo 22 de 2019.
Este artículo puede compartirse bajo la Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional
y se referencia usando el siguiente formato: Argüello-López, G. M.; Buenahora-Morales, A. P. & Mantilla-Martínez, M. F.
(2019). Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en seguridad en trabajadores de tres pymes del sector industrial de
Bucaramanga. I+D Revista de Investigaciones, 14 (2), 52-63. DOI: https://doi.org/10.33304/revinv.v14n2-2019005
I+D Revista de Investigaciones
ISSN 2256-1676 / ISSN en línea 2539-519X
Volumen 14 Número 2 Julio-Diciembre de 2019 pp. 52-63
I+D Revista de Investigaciones ISSN 2256-1676 / ISSN en línea 2539-519X
Volumen 14 Número 2 Julio-Diciembre de 2019 pp. 52-63
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results of a study whose objective was to determine the relationship between “safety culture” and “safety leadership”
in employees of three SMEs in the industrial sector. This research study has a quantitative, non-experimental, cross-
sectional approach of correlational scope. To measure the variables, instruments validated in previous studies were
used. It was found that the level of “safety culture” was determined to a large extent by the level of “safety leadership”
in the three SMEs analyzed.
Keywords: Safety culture, safety climate, SMEs, industrial.
Introducción
Según datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
(2018b), el sector industrial ocupa el segundo puesto en
número de empresas en el departamento de Santander.
Este sector se conforma de 10.446 empresas, de las cuales
0,34 % son grandes; 0,81 %, medianas; 3,91 %, pequeñas;
y 94,93 %, microempresas. Del 100 % de las empresas que
componen el sector industrial, el 88,72 % se encuentran
en el área metropolitana de Bucaramanga. Los principales
subsectores que lo integran son elaboración de productos
alimenticios; confección de prendas de vestir; fabricación
de calzado y marroquinería; fabricación de productos
elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo;
fabricación de muebles, colchones y somieres; y fabricación
de joyas y artículos conexos (Cámara de Comercio de
Bucaramanga, 2018a).
Según cifras de Fasecolda (2018), aún hasta diciembre
de 2016 las empresas del sector industrial del área
metropolitana de Bucaramanga aliadas al sistema de
riegos laborales reportaron 2257 accidentes laborales
y 56 enfermedades laborales. Esto es, 1,38 accidentes
laborales por empresa. Si bien este valor está por debajo
del promedio nacional para el sector industrial, que está en
1,77 accidentes laborales por empresa, sigue por encima
del número promedio de accidentes por empresa del área
metropolitana de Bucaramanga y del ámbito nacional, con
1,06 y 1,02, respectivamente.
Pucci (2007) propone una clasicación de las
investigaciones sobre seguridad en el trabajo en tres
ejes fundamentales: el individuo, el puesto de trabajo
y la organización. Pucci explica que las investigaciones
respecto de los individuos han girado en torno al análisis
de la abilidad de los comportamientos partiendo de
cuatro determinantes: la personalidad, la motivación, el
aprendizaje y la decisión. Puyal-Español (2001) conrma
esto al armar que en la prevención de riesgos laborales
intervienen importantes aspectos psicosociales, como
las actitudes, los hábitos, la percepción del riesgo y la
percepción de su control, así como el nivel de satisfacción
de los empleados, entre otros. Vanegas et al. (2017)
aportan que en las organizaciones la gestión de riesgo
debe ser planicada.
Un concepto integrador de estos elementos es el de
‘cultura en seguridad’, que, según la Comisión de Seguridad
y Salud del Reino Unido (1993), es “el producto de valores,
actitudes, competencias y pautas de comportamiento
individuales y de grupo que determinan el compromiso
hacia la seguridad, así como el estilo y competitividad de
los programas de seguridad y salud de la organización”.
De manera alternativa, Rimbau (2013) propone el concepto
de ‘cultura preventiva’ como “el conjunto de creencias,
normas, actitudes, roles, prácticas sociales y técnicas que
se ocupan de minimizar la exposición de los trabajadores,
directivos, clientes y público a situaciones consideradas
peligrosas o nocivas”.
Fernández-Muñiz et al. (2004) plantean que la cultura
de seguridad, que hace parte de la cultura organizativa,
está integrada por dos componentes principales: el
clima de seguridad, relacionado con las actitudes y
comportamientos de los trabajadores; y el sistema de
gestión de la seguridad y salud laboral, entendido como
el conjunto de políticas, prácticas y procedimientos
relacionados con la prevención del riesgo laboral.
Al respecto, Pidgeon (1991) establece que hay tres
elementos clave de la cultura preventiva: 1) existencia de
normas y reglas; 2) actitudes positivas hacia la seguridad;
y 3) prácticas de seguridad reexivas.
Por otra parte, según la Agencia Ejecutiva para la Salud y la
Seguridad del Reino Unido (2005), uno de los cinco factores
clave que determinan la cultura de seguridad de una
organización es el liderazgo, junto con la comunicación
bidireccional, la participación de los empleados, la cultura
de aprendizaje y la actitud hacia el castigo.
Rimbau (2013) plantea que el liderazgo en seguridad
ejercido por los directivos y mandos medios se
hace maniesto, en el nivel macro, en la toma de
decisiones estratégicas, y en el nivel micro, mediante
los comportamientos y actitudes en el trato directo con
los trabajadores. Algunos ejemplos de acciones que
los directivos pueden emprender desde el nivel macro
serían integrar la prevención en todas las decisiones
y áreas funcionales; establecer objetivos; asignar
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Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en seguridad en trabajadores de tres pymes del sector industrial de Bucaramanga
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responsabilidades y recursos; y favorecer la comunicación
bidireccional. A nivel micro, el liderazgo en seguridad de
directivos y mandos medios se demuestra en la capacidad
para denir y coordinar tareas y personas, en dar ejemplo
adoptando comportamientos seguros y en la calidad del
trato que tienen con los subalternos.
En este sentido, el estilo de liderazgo tiene inuencia
en la prevención de los riesgos laborales. El liderazgo
transformador orientado a la prevención es el factor que
más contribuye al bienestar de los trabajadores y a la
mejora del clima preventivo (Kapp, 2012). Surge entonces
el concepto de ‘clima preventivo’, conexo con los conceptos
de ‘cultura en seguridad’ y ‘clima organizacional’, entendido
como “la percepción que tienen los trabajadores de
las políticas, procedimientos y prácticas relativas a la
prevención”. En este sentido, Neal et al. (2000) encontraron
que el efecto del clima de seguridad en el desempeño
de la seguridad estaba parcialmente mediado por el
conocimiento y la motivación de la seguridad.
La relación entre liderazgo en seguridad y cultura en
seguridad ha sido bastante estudiada. Martínez-Oropesa
y Cremades (2012) encontraron relación entre cultura
en seguridad y liderazgo en seguridad en empresas
del sector industrial del Valle del Cauca. Por su parte,
Fernández-Muñiz et al. (2004) concluyeron que el
compromiso mostrado por la dirección de la empresa, a
través de sus actitudes y comportamientos, condiciona
de forma positiva la implicación y participación activa de
los trabajadores en las actividades relacionadas con su
seguridad y salud laboral.
En línea con estos hallazgos, se desarrolló el presente
estudio, con el n de medir la intensidad de la relación
entre cultura en seguridad y liderazgo en seguridad, en
trabajadores de tres pymes del sector industrial del área
metropolitana de Bucaramanga.
Metodología
Tipo de estudio
La investigación tuvo un enfoque cuantitativo no
experimental, de corte transversal y de alcance
correlacional.
Con este estudio se buscaba determinar si el nivel
de cultura en seguridad, entendida como los valores,
actitudes, creencias y las percepciones de las personas y
de las empresas en todo lo relacionado con la seguridad,
era dependiente del nivel de liderazgo en seguridad de
los directivos, mandos medios y responsables del sistema
de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SG-SST).
Participantes
La población meta seleccionada fueron los empleados
de las pymes del sector fabricación de vidrio del área
metropolitana de Bucaramanga.
Para nes del estudio, se determinó un tamaño de
muestra de 82 trabajadores, considerando un nivel de
conanza del 93 %, un error de estimación del 10 %,
varianza desconocida y tamaño de población innita.
Los trabajadores se seleccionaron aleatoriamente de
las pymes que aceptaron participar en el estudio, con
respecto al número total de empleados de cada una.
Los encuestados rmaron un consentimiento informado
autorizando la utilización de la información recolectada
para nes de la investigación.
Materiales e instrumentos
Para la medición de la variable cultura en seguridad, se
utilizó el instrumento diseñado por Martínez-Oropesa
y Cremades (2012), que consta de 94 ítems, de los
cuales 87 están redactados en sentido positivo y 7 en
sentido negativo, medibles con una escala de Likert
de 5 niveles: 1 = Nunca, 2 = Casi nunca, 3 = Algunas
veces, 4 = Casi siempre, 5 = Siempre. Este instrumento
mide 10 dimensiones que hacen parte de la cultura en
seguridad: 1) sistemas de trabajo, procesos y prácticas de
los empleados; 2) gerencia, cultura, liderazgo y prácticas
gerenciales; 3) supervisión; 4) formación y desarrollo;
5) comunicación; 6) trabajo en equipo y colaboración;
7) participación de los trabajadores; 8) clima laboral y
moral de los empleados; 9) conocimientos, actitudes
y comportamientos; y 10) sistema de ambiente, salud
y seguridad: mejora de la ecacia. El cuestionario se
complementó con preguntas sobre la identicación
de la empresa y del encuestado, causas y ocurrencia
de accidentes laborales, conocimiento del plan de
capacitaciones y capacitaciones recibidas y elementos
de protección personal. Este cuestionario se puede
consultar en el enlace https://goo.gl/xNWGfR
Para la medición de la variable liderazgo en seguridad,
se utilizó el instrumento diseñado por Martínez-Oropesa
y Cremades (2012), que consta de 31 ítems, redactados
en sentido positivo, medibles con una escala de Likert
de 5 niveles: 1 = Nunca, 2= Casi nunca, 3 = Algunas
veces, 4 = Casi siempre, 5 = Siempre. El instrumento
mide 3 dimensiones que hacen parte del liderazgo en
seguridad: 1) liderazgo en seguridad de la alta gerencia;
2) liderazgo en seguridad del gerente (mando medio) y
supervisor operacional; y 3) liderazgo en seguridad del
profesional que gestiona el proceso. Este cuestionario se
puede consultar en el enlace https://goo.gl/MbpwGs
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Se vericó la consistencia interna de las escalas y
subescalas de ambos cuestionarios, mediante el cálculo
del coeciente alfa de Cronbach (Cervantes, 2005).
Para el análisis de los datos obtenidos de los instrumentos
aplicados, se utilizó el software estadístico SPSS.
Resultados
Se entrevistaron un total de 82 trabajadores de las tres
pymes participantes en el estudio, de los cuales 12 eran
directivos y mandos medios, y 70, operativos (Tabla 1).
Del 100 % de los trabajadores encuestados, 82 % eran
hombres, y 4 %, mujeres.
Del 100 % de los trabajadores encuestados, el 43,9 % era
bachiller, el 40,24 % tenía formación técnica y el 11,39
% era profesional. Destaca que la mayor parte de los
directivos y mandos medios, el 41,67 %, contaba con
formación profesional, y el 42,86 % de los trabajadores
operativos tenía formación técnica.
Del 100 % de los trabajadores encuestados, la gran mayoría,
el 97,56 %, manifestó trabajar 48 horas semanales.
Cultura en seguridad
El nivel promedio de cultura en seguridad de los
trabajadores encuestados resultó ser 4,18, con una
desviación estándar de 0,596, de forma que se ubica en
un nivel medio-alto (Tabla 2). A priori se observó que el
nivel de cultura en seguridad es mayor en la empresa 1
con respecto a las demás.
La prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov, con el
ajuste de Lilliefors, llevó a descartar el comportamiento
normal de la variable cultura en seguridad (p-valor = 0,004
< 0,05). Esto hizo necesario recurrir al uso de pruebas no
Empresa
Directivos y
mandos
medios
Operativos
Total
Empresa 1
2
11
13
Empresa 2
2
11
13
Empresa 3
8
48
56
Total
12
70
82
Empresa
Directivos y
mandos
medios
Operativos
Total
Empresa 1
2
11
13
Empresa 2
2
11
13
Empresa 3
8
48
56
Total
12
70
82
Tabla 1
Número de empleados encuestados por empresa y por
nivel del cargo
Tabla 2
Nivel promedio de cultura en seguridad por nivel de
cargo y empresa
Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
paramétricas para determinar diferencias signicativas
por nivel de cargo y por empresa.
La prueba U de Mann-Whitney llevó a descartar la
existencia de diferencia signicativa entre niveles de cargo
en el nivel de cultura en seguridad (p-valor = 0,798 > 0,05).
Por otra parte, el análisis de las dimensiones de la variable
por nivel de cargo (Tabla 3) llevó a descartar diferencias
signicativas entre niveles de cargo. Esto, excepto en la
dimensión trabajo en equipo y colaboración, donde se
encontró que el nivel de los trabajadores operativos era
signicativamente mayor que el de los trabajadores del
nivel directivo y mandos medios (p-valor = 0,03 < 0,05).
Mediante la prueba de Kruskal-Wallis, se determinó que
había diferencias signicativas entre empresas en el
nivel de cultura en seguridad (p-valor = 1,49 x 10-4 <
0,05). Entre estas, el mayor nivel de cultura en seguridad
es el de la empresa 1.
Por su parte, el análisis de las dimensiones de la
variable por empresa (Tabla 4) permitió encontrar
diferencias significativas entre empresas, en todas las
dimensiones, excepto en la dimensión clima laboral
y moral de los empleados (p-valor = 0,137 > 0,05).
Salvo en esta dimensión, se observó que el nivel de las
dimensiones de la variable era mayor en la empresa
1, pues no hubo diferencias significativas entre las
empresas 1 y 2.
Por otra parte, se conrmó, mediante la prueba de
Nivel de cargo
Empresa
Media
Desviación
estándar
N
Directivos y mandos
medios
Empresa 1
4,5000
0,28284
2
Empresa 2
4,1000
0,14142
2
Empresa 3
4,1125
0,39438
8
Total
4,1750
0,36213
12
Operativos
Empresa 1
4,8091
0,31130
11
Empresa 2
4,1091
0,57525
11
Empresa 3
4,0604
0,61842
48
Total
4,1857
0,62954
70
Total
Empresa 1
4,7615
0,31764
13
Empresa 2
4,1077
0,52672
13
Empresa 3
4,0679
0,58902
56
Total
4,1841
0,59617
82
Germán Manuel Argüello-López, Ana Patricia Buenahora-Morales, Mónica Fernanda Mantilla-Martínez
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Dimensión
Tota
l
Directivos y mandos
medios
Operativo
s
Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los
empleados
4,54 4,42 4,56
Gerencia, cultura, liderazgo y prácticas gerenciales
4,38
4,33
4,39
Mandos medios (supervisores)
3,96
4,12
3,93
Formación y desarrollo
4,30
4,27
4,31
Comunicación
4,01
4,01
4,01
Trabajo en equipo y colaboración
4,11
3,75
4,17
Participación de los trabajadores
4,24
4,34
4,22
Clima laboral y moral de los empleados
4,16
4,13
4,17
Conocimientos, actitudes y comportamientos
4,20
4,3
4,18
Sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la
eficacia
4,14 4,2 4,13
Cultura en seguridad
4,20
4,18
4,19
Dimensión
Total
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los empleados.
4,54
4,82
4,64
4,45
Gerencia, cultura, liderazgo y prácticas gerenciales.
4,38
4,74
4,31
4,32
Mandos medios (supervisores)
3,96
4,60
3,89
3,83
Formación y desarrollo
4,30
4,74
4,25
4,21
Comunicación.
4,01
4,72
3,80
3,90
Trabajo en equipo y colaboración
4,11
4,74
3,99
3,99
Participación de los trabajadores.
4,24
4,88
4,23
4,09
Clima laboral y moral de los empleados.
4,16
4,54
4,15
4,08
Conocimientos, actitudes y comportamientos.
4,20
4,81
4,02
4,10
Sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la eficacia.
4,14
4,80
4,03
4,01
Cultura en seguridad
4,20
4,74
4,13
4,10
Tabla 3
Nivel promedio por dimensiones de la cultura en seguridad por nivel de cargo
Tabla 4
Nivel promedio por dimensiones de la cultura en seguridad por empresa
Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
Kruskal-Wallis, la existencia de diferencias signicativas
entre dimensiones (p-valor = 3,496 x 10-5 < 0,05). Se
utilizó el procedimiento de comparación múltiple de
Dunn, para determinar que el nivel de la dimensión
sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los
empleados estuviera por encima del nivel de las demás
dimensiones, y que las dimensiones mandos medios,
comunicación, trabajo en equipo, colaboración y
sistema de ambiente, salud y seguridad estuvieran en
un nivel similar y por debajo de las demás dimensiones
(Tabla 5).
Mediante la prueba de Kruskal-Wallis se conrmó la
existencia de diferencias signicativas entre dimensiones
en directivos y mandos medios (p-valor = 0,0312 < 0,05).
Sin embargo, mediante el procedimiento de comparación
múltiple de Dunn se descartó la existencia de diferencias
signicativas entre dimensiones en directivos y mandos
medios (Tabla 6).
Mediante la prueba de Kruskal-Wallis, se conrmó la
existencia de diferencias signicativas entre dimensiones
en trabajadores operativos (p-valor = 6,29 x 10-4 < 0,05).
Se vericó, mediante el procedimiento de comparación
múltiple de Dunn, que el nivel de la dimensión sistemas
de trabajo, procesos y prácticas de los empleados
estuvo por encima de las demás dimensiones, y que las
dimensiones mandos medios, comunicación y sistema
de ambiente, salud y seguridad tuvieron un nivel
similar, aun cuando estuvieron por debajo de las demás
dimensiones (Tabla 7).
Germán Manuel Argüello-López, Ana Patricia Buenahora-Morales, Mónica Fernanda Mantilla-Martínez
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Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
Dimensión
Frecuencia
Suma de los rangos
Media de los rangos
Grupos
Mandos medios (supervisores)
82
28588,5000
348,6402
A
Comunicación
82
28823,5000
351,5061
A
El trabajo en equipo y colaboración
82
30823,0000
375,8902
A
Sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la
eficacia
82
31064,0000
378,8293
A
Conocimientos, actitudes y comportamientos
82
32690,5000
398,6646
A
B
Participación de los trabajadores
82
33652,5000
410,3963
A
B
Clima laboral y moral de los empleados
82
34047,0000
415,2073
A
B
Formación y desarrollo
82
37022,0000
451,4878
A
B
Gerencia, cultura, liderazgo y prácticas gerenciales
82
37614,0000
458,7073
A
B
Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los
empleados
82
42285,0000
515,6707
B
Tabla 5
Procedimiento de comparación múltiple de Dunn: dimensiones cultura en seguridad
Tabla 6
Procedimiento de comparación múltiple de Dunn: dimensiones cultura en seguridad de directivos y mandos medios
Tabla 7
Procedimiento de comparación múltiple de Dunn: dimensiones cultura en seguridad de trabajadores operativos
Dimensión
Frecuencia
Suma de los rangos
Media de los rangos
Grupos
Trabajo en equipo y colaboración
12
408,0000
34,0000
A
Comunicación
12
485,0000
40,4167
A
Mandos medios (supervisores)
12
626,0000
52,1667
A
Clima laboral y moral de los empleados
12
722,5000
60,2083
A
Sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la
eficacia
12
729,0000
60,7500
A
Formación y desarrollo
12
777,5000
64,7917
A
Conocimientos, actitudes y comportamientos
12
856,0000
71,3333
A
Participación de los trabajadores
12
858,0000
71,5000
A
Gerencia, cultura, liderazgo y prácticas gerenciales
12
868,0000
72,3333
A
Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los
empleados
12
930,0000
77,5000
A
Dimensión Frecuencia Suma de los rangos
Media de los
rangos
Grupos
Mandos medios (supervisores)
70
20816,0000
297,3714
A
Comunicación
70
21306,5000
304,3786
A
Sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la
eficacia
70
22408,0000
320,1143
A
Conocimientos, actitudes y comportamientos
70
23431,0000
334,7286
A
B
El trabajo en equipo y colaboración
70
23580,0000
336,8571
A
B
Participación de los trabajadores
70
23920,5000
341,7214
A
B
Clima laboral y moral de los empleados
70
24979,0000
356,8429
A
B
Formación y desarrollo
70
27065,0000
386,6429
A
B
Gerencia, cultura, liderazgo y prácticas gerenciales
70
27208,5000
388,6929
A
B
Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los
empleados
70
30635,5000
437,6500
B
Germán Manuel Argüello-López, Ana Patricia Buenahora-Morales, Mónica Fernanda Mantilla-Martínez
Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en seguridad en trabajadores de tres pymes del sector industrial de Bucaramanga
59
Dimensión
Frecuencia
Suma de los rangos
Media de los
rangos
Grupos
Mandos medios (supervisores)
70
20816,0000
297,3714
A
Comunicación
70
21306,5000
304,3786
A
Sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la
eficacia
70
22408,0000
320,1143
A
Conocimientos, actitudes y comportamientos
70
23431,0000
334,7286
A
B
El trabajo en equipo y colaboración
70
23580,0000
336,8571
A
B
Participación de los trabajadores
70
23920,5000
341,7214
A
B
Clima laboral y moral de los empleados
70
24979,0000
356,8429
A
B
Formación y desarrollo
70
27065,0000
386,6429
A
B
Gerencia, cultura, liderazgo y prácticas gerenciales
70
27208,5000
388,6929
A
B
Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los
empleados
70
30635,5000
437,6500
B
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Volumen 14 Número 2 Julio-Diciembre de 2019 pp. 52-63
Fuente: Autores.
La prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov, con el
ajuste de Lilliefors, llevó a descartar el comportamiento
normal de la variable liderazgo en seguridad (p-valor
= 0,008 < 0,05), lo que hizo necesario recurrir al uso de
pruebas no paramétricas para determinar diferencias
signicativas por nivel de cargo y por empresa.
La prueba U de Mann-Whitney llevó a descartar la
existencia de diferencia signicativa entre niveles de
cargo en el nivel de liderazgo en seguridad (p-valor =
0,636 > 0,05).
Por otra parte, el análisis de las dimensiones de la variable
por nivel de cargo (Tabla 9) llevó a descartar diferencias
signicativas entre niveles de cargo.
Tabla 8
Nivel promedio de liderazgo en seguridad por nivel de
cargo y empresa
Tabla 9
Nivel promedio por dimensiones de la variable
liderazgo en seguridad por nivel de cargo
Tabla 10
Nivel promedio por dimensiones de la variable
liderazgo en seguridad por empresa
Nivel de cargo Empresa Media
Desviación
estándar
N
Directivos y mandos
medios
Empresa 1
4,290
0,593
2
Empresa 2
4,113
0,798
2
Empresa 3
4,016
0,420
8
Total
4,078
0,462
12
Operativos
Empresa 1
4,792
0,308
11
Empresa 2
3,889
0,563
11
Empresa 3
3,932
0,882
48
Total
4,060
0,831
70
Total
Empresa 1
4,715
0,379
13
Empresa 2
3,923
0,570
13
Empresa 3
3,944
0,830
56
Total
4,063
0,786
82
Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
Mediante la prueba de Kruskal-Wallis, se determinó que
había diferencias signicativas entre empresas en el nivel
de liderazgo en seguridad (p-valor = 6,81 x 10-4 < 0,05).
Entre estas, el mayor nivel de cultura en seguridad es el de
la empresa 1.
Dimensión Total
Directivos y mandos
medios
Operativos
Liderazgo directivos
4,01
3,95
4,02
Liderazgo mandos medios
4,13
4,32
4,10
Liderazgo responsables
4,02
3,82
4,05
Liderazgo en seguridad
4,06
4,08
4,06
Dimensión
Total
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Liderazgo directivos
4,01
4,73
3,87
3,87
Liderazgo mandos
medios
4,13
4,82
4,07
3,99
Liderazgo
responsables
4,02
4,49
3,73
3,97
Liderazgo en
seguridad
4,06
4,68
3,89
3,95
De otra manera, el análisis de las dimensiones de la
variable por empresa (Tabla 10) permitió encontrar
diferencias signicativas entre empresas en el nivel de
todas las dimensiones. El mayor nivel fue el de la empresa
1, en todas las dimensiones de la variable, y no hubo
diferencias signicativas entre las empresas 1 y 2.
Por otra parte, se descartó, mediante la prueba de
Kruskal-Wallis, la existencia de diferencias signicativas
entre dimensiones en general (p-valor = 0,560 > 0,05) y
por nivel de cargo.
Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en
seguridad
Germán Manuel Argüello-López, Ana Patricia Buenahora-Morales, Mónica Fernanda Mantilla-Martínez
Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en seguridad en trabajadores de tres pymes del sector industrial de Bucaramanga
Liderazgo en seguridad
El nivel promedio de liderazgo en seguridad percibido
por los trabajadores encuestados resultó ser 4,063, con
una desviación estándar de 0,786, de forma que se ubica
en un nivel medio-alto (Tabla 8).
A priori se observó una relación directa entre las variables
liderazgo en seguridad y cultura en seguridad (Figura 1).
Se procedió a realizar la prueba de correlación de
Pearson, para determinar relación entre el liderazgo en
60
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Volumen 14 Número 2 Julio-Diciembre de 2019 pp. 52-63
Tabla 11
Matriz de correlación variables de estudio
Tabla 12
Resumen del modelo
Tabla 13
Análisis de varianza
Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
Con el n de vericar estos resultados, se hizo el análisis
de regresión lineal (Tablas 12, 13 y 14). Para la aplicación
del modelo, se vericó el cumplimiento del supuesto
de independencia de errores, con el estadístico Durbin-
Watson, que tuvo un valor de 2,236; de modo que estuvo
en el rango aceptable de 1,5 a 2,5.
El análisis de regresión lineal conrmó la relación directa
entre las variables de estudio. De acuerdo con esto, el
61,4 % de la variabilidad del nivel de cultura en seguridad
se explica por el nivel de liderazgo en seguridad. Esto se
resume en la siguiente ecuación:
Análisis de abilidad de la escala
Antes de analizar el nivel promedio de la variable
cultura en liderazgo y de sus dimensiones, se vericó la
abilidad de la escala y las subescalas, con el coeciente
alfa de Cronbach. En la Tabla 15, se pueden observar los
coecientes alfa de Cronbach de las subescalas y escala.
Inicialmente los coecientes alfa de Cronbach de las
subescalas 1) sistemas de trabajo, procesos y prácticas de
los empleados; 2) gerencia, cultura, liderazgo y prácticas
gerenciales; 3) clima laboral y moral de los empleados; y
4) conocimientos, actitudes y comportamientos tuvieron
un valor por debajo de 0,8, por lo que fue necesario
revisar los ítems con correlación ítem-total corregida
por debajo de 0,350, y cuya eliminación contribuía a
aumentar el coeciente alfa de Cronbach. De esta manera,
se eliminaron de cada subescala los ítems señalados en la
Tabla 15.
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
1 2 3 4 5 6
Cultura en seguridad industrial
Liderazgo en seguridad
Figura 1. Liderazgo en seguridad vs. cultura en seguridad.
Fuente: Autores.
Cultura
en
Seguridad
Liderazgo
en
Seguridad
Cultura en
Seguridad
Correlación
de Pearson
1
Sig. (bilateral)
Liderazgo en
Seguridad
Correlación
de Pearson
0,786
1
Sig. (bilateral)
< 0,0001
Fuente
Suma de
cuadrados
gl
Media
cuadrática
F Sig.
Regresión
17,804
1
17,804
129,655
0,000
Residual
10,985
80
0,137
Total
28,789
81
 
Donde:
̂ =     
1
=     
R R cuadrado
R cuadrado
corregida
Error típ.
de la
estimación
Durbin-
Watson
0,786
0,618
0,614
0,371
2,236
Sin embargo, no fue posible elevar por encima de 0,8
el coeciente de las subescalas 1) sistemas de trabajo,
procesos y prácticas de los empleados y 2) clima laboral y
moral de los empleados. No obstante, considerando que
el coeciente alfa de Cronbach de la escala resultó ser
0,981, se validó que la escala como un todo tenía buena
consistencia interna.
Germán Manuel Argüello-López, Ana Patricia Buenahora-Morales, Mónica Fernanda Mantilla-Martínez
Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en seguridad en trabajadores de tres pymes del sector industrial de Bucaramanga
seguridad y la cultura en seguridad (Tabla 11). Como el
p-valor estuvo muy por debajo de 0,05, se conrmó una
relación directa signicativa entre el nivel de liderazgo
en seguridad y el nivel de cultura en seguridad.
61
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Volumen 14 Número 2 Julio-Diciembre de 2019 pp. 52-63
Fuente B
Error
estándar
t Sig.
Intervalo de confianza del 95% para
B
L. Inferior
L. Superior
(Constante)
1,755
0,217
8,081
0,000
1,323
2,187
Liderazgo en
Seguridad
0,598 0,053 11,387 0,000 0,494 0,703
Tabla 14
Parámetros del modelo
Tabla 15
Coeciente alfa de Cronbach subescalas / escala medición de variable cultura en seguridad
Tabla 16
Coeciente alfa de Cronbach subescalas / escala de
medición de variable liderazgo en seguridad
Fuente: Autores.
Fuente: Autores.
Subescalas / Escala
Alfa de Cronbach
Ítems eliminados
Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los empleados
0,634
1, 7, 9
Gerencia, cultura, liderazgo y prácticas gerenciales
0,861
14, 16, 21
Mandos medios (supervisores)
0,951
-
Formación y desarrollo
0,911
-
Comunicación
0,914
-
El trabajo en equipo y colaboración
0,91
-
Participación de los trabajadores
0,868
-
Clima laboral y moral de los empleados
0,627
-
Conocimientos, actitudes y comportamientos
0,905
67, 69, 76, 77, 78, 81, 83
Sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la eficacia
0,916
-
Cultura en seguridad industrial
0,981
-
Subescalas / escala
Alfa de
Cronbach
Liderazgo en seguridad de
directivos
0,949
Liderazgo en seguridad de mandos
medios y supervisores
0,966
Liderazgo en seguridad de
responsables de SG-SST
0,940
Liderazgo en seguridad
0,979
Fuente: Autores.
Capacitaciones realizadas y percepción sobre los
riesgos críticos
El número de promedio de capacitaciones a las que
asistieron los trabajadores encuestados en el último año
fue 4,07, con una desviación estándar bastante alta, de
3,64 capacitaciones. Esto oculta la baja participación en
las capacitaciones. Un dato más diciente sería el siguiente:
del 100 % de los trabajadores encuestados, solo 41,46 %
asistió a 4 o más capacitaciones en el último año.
Del 100 % de los trabajadores encuestados, 58,54 %
recibió en el último año capacitación en manejo seguro
de cargas; 54,88 %, en riesgo ergonómico; 48,78 %, en
cómo actuar en caso de emergencia; 47,56 %, en uso
adecuado de elementos de protección personal; 46,34
%, en manejo de residuos; y 45,12 %, en estrés laboral.
Del 100 % de los trabajadores encuestados, el 41,46
% tuvo accidentes laborales. El número promedio de
accidentes laborales de los trabajadores encuestados
Germán Manuel Argüello-López, Ana Patricia Buenahora-Morales, Mónica Fernanda Mantilla-Martínez
Relación entre liderazgo en seguridad y cultura en seguridad en trabajadores de tres pymes del sector industrial de Bucaramanga
Por otra parte, se vericó la abilidad de la escala y las
subescalas de la variable liderazgo en seguridad, así como
sus dimensiones con el coeciente alfa de Cronbach. No
fue necesario eliminar ninguno de los ítems (ver Tabla 16).
62
I+D Revista de Investigaciones ISSN 2256-1676 / ISSN en línea 2539-519X
Volumen 14 Número 2 Julio-Diciembre de 2019 pp. 52-63
que tuvieron accidentes laborales es 1,53 accidentes,
con una desviación estándar de 0,707 accidentes.
En cuanto a las principales causas de ocurrencia de
accidentes de trabajo, del 100 % de los trabajadores
encuestados, el 59,76 % identicó el exceso de conanza;
el 35,37 %, la no utilización de elementos de protección
personal; el 31,71 %, la distracción; y el 17,07 %, el ritmo
de trabajo muy acelerado.
Del 100 % de los trabajadores encuestados, el 63,41 %
consideró importante capacitarse en la identicación y
manejo de los riesgos laborales propios de su labor.
Del 100 % de los trabajadores encuestados, el 35,37 %
manifestó que estaba al día o tenía bastante conocimiento
de las normas de higiene y seguridad industrial aplicables
a su labor.
Del 100 % de los trabajadores encuestados, el 36,59 %
manifestó realizar pausas activas dos o más veces al día.
En cuanto al uso de los elementos de protección
personal, del 100 % de los trabajadores encuestados,
el 89,02 % respondió utilizar guantes; el 60,98 %, gafas
industriales; el 32,93 %, casco; y el 31,71 %, tapabocas.
Con respecto a las dolencias sufridas en los últimos 3
meses, del 100 % de los trabajadores encuestados, el
45,12 % presenta dolencias por dolor de cuello y espalda;
y el 28,05 %, dolor de cabeza. Sin embargo, el 36,59 % no
presentó ninguna dolencia en los últimos 3 meses.
Conclusiones
Se conrmó la relación positiva y signicativa entre
el nivel de liderazgo en seguridad y el nivel de cultura
en seguridad en los trabajadores de las empresas
seleccionadas. El nivel de cultura en seguridad es mayor
en la empresa 1, con respecto a las empresas 2 y 3, y esto
coincide con el mayor nivel de liderazgo en seguridad de
la empresa 1. Esto concuerda con el hallazgo de Martínez-
Oropesa y Cremades (2012) respecto a la relación
entre cultura en seguridad y liderazgo en seguridad en
trabajadores de empresas del sector industrial del Valle
del Cauca.
Además, esto concuerda con lo planteado por
Kouabenan, Ngueutsa y Mbaye (2015) respecto al
papel clave de los directivos –y en especial los mandos
medios– en la consolidación de la cultura de seguridad.
De manera particular, el liderazgo ejercido en la
ejecución del plan de capacitaciones contribuye en el
aumento de la actitud favorable hacia la prevención de
los riesgos laborales (Argüello-López, Uribe Bermúdez
& Valdivieso Guerrero, 2017).
Se vericó la consistencia interna de los cuestionarios
utilizados para medir las variables. Fue necesario eliminar
un número reducido de ítems de la escala para medir el
nivel de cultura en seguridad, manteniendo invariable la
escala, para medir el nivel de liderazgo en seguridad.
Este estudio permite plantear la utilización de las
escalas como instrumentos válidos, tanto para medir el
nivel de las variables cultura en seguridad y liderazgo
en seguridad en un momento dado como para medir
el efecto de las intervenciones que se realicen, con el
objetivo de incrementar cada una de estas y de manera
conjunta. La sistematización de los resultados obtenidos
de la aplicación de las escalas en otras empresas
permitirá validar sus características de abilidad.
Entre las limitaciones de este estudio se encuentran la
toma de datos en un solo momento, lo que no permite
determinar el efecto que tendría el nivel del liderazgo
en seguridad en la efectividad de la implementación
del SG-SST en cada una de las empresas. Lo anterior en
la medida en que al momento de hacer la medición el
nivel de implementación del SG-SST de la empresa 1
era menor con respecto a las demás empresas, lo que
no corresponde con el mayor nivel de liderazgo en
seguridad de esta empresa.
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I+D Revista de Investigaciones ISSN 2256-1676 / ISSN en línea 2539-519X
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