Modelo de la gestión del talento humano
como desarrollo competitivo y sostenible,
sector de Turismo en Santander, Colombia
Human resource management model as competitive
and sustainable development: The tourism sector
in Santander, Colombia
Fuente: freepik.com. Licencia Creative Commons.
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I+D Revista de Investigaciones ISSN 2256-1676 / ISSN en línea 2539-519X
Volumen 15 Número 2 Julio-Diciembre de 2020 pp. 107-118
Modelo de la gestión del talento humano como
desarrollo competitivo y sostenible, sector de
Turismo en Santander, Colombia
1
Human resource management model as competitive and sustainable
development: The tourism sector in Santander, Colombia
Artículo recibido en marzo 4 de 2020; artículo aceptado en mayo 10 de 2020
Andrés Mauricio García Gómez
2
, Claudya Mylleth Santana Franco
3
, Alba Patricia Guzmán Duque
4
I+D Revista de Investigaciones
ISSN 2256-1676 / ISSN en línea 2539-519X
Volumen 15 Número 2 Julio-Diciembre de 2020 pp. 107-118
1
Artículo de investigación, de tipo descriptivo y enfoque cualitativo, resultado de un proyecto de investigación terminado, perteneciente al área
de ciencias sociales, sub área de competitividad y clima de negocios, desarrollado en el Grupo de Investigación en Ciencias Socioeconómicas y
Empresariales (GICSE), nanciado por las Unidades Tecnológicas de Santander (Bucaramanga, Colombia). Dirección: calle de los estudiantes n.°
9-82, Ciudadela Real de Minas, PBX: (+57) 7 6917700. Línea gratuita: 018000 940203. Fecha de inicio: noviembre de 2016. Fecha de terminación:
junio de 2018.
2
Magíster en Dirección Estratégica de la Universidad Internacional Iberoamericana. Perteneciente al Grupo de Investigación en Ciencias
Socioeconómicas y Empresariales, Unidades Tecnológicas de Santander, (Bucaramanga, Colombia). Dirección: calle de los estudiantes n.° 9-82
Ciudadela Real de Minas, PBX: (+57) 7 6917700. Línea gratuita: 018000 940203. ORCID ID https://orcid.org/0000-0002-4988-2214. Correo electrónico
institucional: agarcia@correo.uts.edu.co.
3
Magíster en Dirección Estratégica de la Universidad Internacional Iberoamericana. Perteneciente al Grupo de Investigación en Ciencias
Socioeconómicas y Empresariales, Unidades Tecnológicas de Santander, (Bucaramanga, Colombia). Dirección: calle de los estudiantes n.° 9-82
Ciudadela Real de Minas. PBX: (+57) 7 6917700. Línea gratuita: 018000 940203. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-5435-6211. Correo
electrónico institucional: claudiasantana@correo.uts.edu.co.
4
Doctora en Gestión de las TIC, Universidad Politécnica de Valencia. Perteneciente al Grupo de Investigación en Ciencias Socioeconómicas y
Empresariales, Unidades Tecnológicas de Santander (Bucaramanga, Colombia). Dirección: calle de los estudiantes n.° 9-82, Ciudadela Real de
Minas, PBX: (+57) 7 6917700. Línea gratuita: 018000 940203. ORCID ID https://orcid.org/0000-0003-1704-6884. Correo electrónico institucional:
aguzman@correo.uts.edu.co.
Resumen
La gestión del talento humano es una herramienta de dirección que se involucra en la estructura organizacional, con
el n de alcanzar los objetivos competitivos de la empresa. Es desde este horizonte de competitividad que surge la
necesidad de utilizar un modelo de gestión del talento humano que marque una ruta estratégica y sostenible para la
organización. En concreto, esta investigación busca determinar los factores que componen el modelo de gestión del
talento humano para el sector turismo en el departamento de Santander, a partir de los modelos propuestos por Beer,
Harper y Lynch, Chiavenato, Cuesta y Allen. Se utilizó una muestra de 59 mipymes que respondieron un instrumento
en el nivel estratégico empresarial. Los resultados permitieron identicar el modelo de gestión del talento humano
más apropiado para las mipymes del sector turismo. Se requiere mejorar el desarrollo de las competencias en el
ámbito gerencial para buscar mayores niveles de competitividad y sostenibilidad para el desarrollo organizacional
del sector.
Palabras clave: Competitividad, gestión del talento humano, sostenibilidad, turismo.
Este artículo puede compartirse bajo la Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional
y se referencia usando el siguiente formato: García, A., Santana, C. y Guzmán, A. (2020). Modelo de la Gestión del Talento Humano
como desarrollo competitivo y sostenible, sector de Turismo en Santander, Colombia. I+D Revista de Investigaciones, 15 (2), 107-118.
DOI: https://doi.org/10.33304/revinv.v15n2-2020010
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Abstract
Human talent management is a tool that involved in the organizational structure, used to achieve the competitive
objectives of the company. It is from this horizon of competitiveness that the need to use a human talent management
model arises, which marks a strategic and sustainable route for the organization. Specically, this research seeks to
determine the factors that make up the human talent management model for the tourism sector in the department
of Santander, based on the models proposed by Beer Harper and Lynch, Chiavenato, Cuesta and Allen. Using a sample
of 59 MSMEs, they answered an instrument at the strategic business level. The results allowed the identication of the
most appropriate human talent management model for MSMEs in the tourism sector, where it is necessary to improve
the development of competencies in the managerial eld to seek higher levels of competitiveness and sustainability
for the organizational development of the sector.
Keywords: Competitiveness, human talent management, sustainability, tourism.
Introducción
La importancia del turismo en la región santandereana
es evidente en el crecimiento de unidades empresariales
en diversos estilos de negocios, con un 5,8 % sobre
el producto interno bruto (PIB) en el año 2017. Este
crecimiento empresarial es raticado por el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo (MINCIT) (2018a), que
arma que el sector es favorable tanto en el ámbito local
como en el nacional, en ventas de las agencias de viajes
por un valor de 3600 millones USD para el año 2017. En
Santander, la curva del sector es ascendente, pues en el
año 2018 consolidó un crecimiento de ocupación, entre
hoteles y restaurantes, del 31 % (MINCIT, 2018b).
Precisamente, el turismo en Santander es pertinente
para el crecimiento regional, con la integración de los
municipios en una cadena de valor que ha logrado que
el departamento sea identicado con un turismo de
aventura, cultural y de negocios (Cámara de Comercio
de Bucaramanga, 2019). Lo anterior ha permitido el
crecimiento del 2,6 % de la oferta laboral entre el mes
de noviembre de 2017 y el mismo mes de 2018 (Compite
360, 2019). Desde otra perspectiva, el crecimiento
del turismo ha sido jalonado por las inversiones en la
infraestructura vial y en la construcción de carreteras
de cuarta generación que han permitido el desarrollo
entrelazado con los municipios del departamento, lo que
ha facilitado la interacción entre las culturas regionales
(MINCIT, 2018b).
Por otro lado, hoy en día las empresas obtienen una
ventaja competitiva en el ciclo de aprendizaje de sus
competencias y su gestión. Por tal motivo, hay que
mantenerlas vitales y en continuo desarrollo, pues es
un hecho que garantizan una constante renovación
para una organización que aprende (Cuesta, 2010). De
hecho, las organizaciones deben identicar cuáles son las
competencias que requieren sus trabajadores, para fomentar
espacios donde se desarrollen estrategias relacionadas
con la gestión del conocimiento (Guzmán et al., 2017).
Esta investigación identicó el modelo de gestión del
talento humano según la cultura regional organizacional,
para adaptarse a los cambios económicos transversales
que proporciona la globalización, y de esta manera
buscar que las empresas sigan siendo competitivas y
sostenibles en el mercado. Para cumplir lo anterior, se
utilizó un instrumento de recolección de la información
aplicado al nivel estratégico empresarial del sector de
turismo en el departamento de Santander, a través
del cual se identicó el modelo de gestión del talento
humano para el sector turismo.
Aproximación teórica
El modelo de gestión del talento humano (MGTH)
fundamenta su comprensión en el talento humano
como fuente y denominador principal de los modelos
de gestión. Desde este constructo del conocimiento,
nace la impronta del desarrollo organizacional, en la
que diversos autores presentan sus postulados sobre
el talento humano. Chiavenato (2008), citado por Pico
(2016), indica la diferenciación entre personas por
medio de su capacidad competitiva, basándose en el
conocimiento, habilidad, actitud y juicio ante diferentes
procesos en la organización. Cadalzo (1996); Iris (1997);
Menchetti y Flynn (1993); Mondy y Noe (2004), citados
por Rodríguez-Durán y Murillo-Nevárez (2016), aseguran
que el talento humano se enfoca en una gestión que
se articula hacia un nivel estratégico-empresarial, en
el que ellos pasan de ser agentes pasivos a agentes
activos como administradores de todas las funciones
organizacionales. Párraga (2016) arma que la gestión
del talento humano se debe enfocar hacia la estrategia,
como una unidad dentro de la estructura que guía el
proceso en la implementación de las estrategias y de los
objetivos.
Por otra parte, el talento humano se va transformando
en gestión del recurso humano (GTH), y está unido a los
procesos productivos empresariales que proporcionan
efectividad organizacional (Tejada, 2013). Macías y
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Aguilera (2012) arman que se debe buscar otros matices
diferenciadas al desarrollo tradicional, que solo se enfoca
en el cargo dentro de la división del trabajo, lo que
produce un retraso en la gestión del conocimiento. No
obstante, Matošková (2012) lleva la gestión del talento
humano a un proceso de actividades como herramientas
para mejorar condiciones en lo cultural, reclutamiento
adecuado, motivación más activa y desarrollo individual,
a n de mejorar las condiciones de trabajo.
Desde otra mirada, la gestión del talento humano se
muestra a través de roles mediadores entre la capacidad
de apropiarse del conocimiento y los resultados de los
proyectos de la empresa, que asume sus actividades
organizacionales en periodos medios y extensos
(Popaitoon y Siengthai, 2014). Sánchez et al. (2015)
asumen a la GTH como un ente mediador, pero en
dirección a la gestión del conocimiento, para guiarlo
hacia un comportamiento efectivo en todas sus funciones
organizacionales, desde los niveles estratégicos, de
modo que se permeabilice la estructura empresarial.
Modelos de la gestión del talento humano
Modelo conceptual de Beer
El modelo de Beer et al. (1984), citados por García,
Úbeda y Lajarra (2015), se basa en cuatro políticas que
son clave en la gestión del recurso humano. En estas
la inuencia de los empleados actúa como centro del
modelo, lo que afecta las demás políticas (sistemas
de trabajo, ujo de RH y sistemas de recompensa).
De esta manera, el grupo social requiere observación
permanente en función de sus motivaciones actitudes y
necesidades (ver Figura 1).
Figura 1. Modelo de gestión del recurso humano. Fuente: Beer (1989).
Nota: El modelo inicial, donde el empleado es el centro. En él surgen las
políticas de trabajo, las recompensas y el ujo de personal.
Figura 2. Modelo de recurso humano. Fuente: Harper y Lynch (1992).
Nota: El modelo evidencia las actividades que se deben realizar en la
gestión del recurso humano a partir de una planeación estratégica.
Lo anterior conduce a Beer (1989) a plantear una
modicación de este modelo de manera conceptual,
incluyendo en el proceso la auditoría de la GRH, centrada
en la calidad como instrumento de retroalimentación
al sistema; las técnicas e indicadores esenciales, lo
que congura una tecnología para el diagnóstico; la
proyección de la GRH como rectora del sistema en la
dirección estratégica y la losofía gerencial; y los factores
de situación como base determinante al expresar que el
hombre determina la conciencia y las políticas a denir
en la GRH.
Modelo de recurso humano de Harper y Lynch
En 1992, Harper y Lynch, citados por Ramírez et al. (2018),
presentan una serie de actividades fundamentales para
la optimización de la gestión del recurso humano, en la
que, a raíz de un plan estratégico, se realiza la previsión de
las necesidades de la empresa. Este proceso se inicia con
una relación del personal y la valoración del potencial
humano, y naliza con la auditoría, la optimización y el
seguimiento. Todas estas actividades se interconectan
y se orientan con la estrategia organizacional para
conseguir los objetivos propuestos por la organización,
como se observa en la Figura 2.
Modelo de administración del recurso humano de
Idalberto Chiavenato
Chiavenato (2000) considera que la administración
de recursos humanos permite la aplicación de todo
el proceso administrativo, con el n de conseguir un
logro eciente en su activo humano. Esto conduce hacia
una exigencia para la búsqueda y permanencia de un
grupo social comprometido en el logro de los objetivos
organizacionales. Este modelo contempla cinco
subsistemas que forman un proceso integral y eciente,
en el cual el personal es cautivado, y existen moderados y
permanentes esquemas de control organizacional. Estos
subsistemas se caracterizan por estar interrelacionados,
pero a su vez son interdependientes, no se corresponden
entre sí de una forma especíca, son situacionales y
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Figura 3. Modelo de administración de recursos humanos. Fuente:
Chiavenato (2000). Nota: El modelo muestra la interrelación entre los
cinco subsistemas que lo conforman.
dependen de factores de un entorno amable, estable y
eciente, entre otros, como se evidencia en la Figura 3.
Modelo de recursos humanos de Cuesta
Cuesta (2010) formula el modelo conceptual de recursos
humanos, de análisis, inuencia y control de gestión
estratégica, con 6 enfoques (ver Figura 4):
1) Sistémico: La gestión del recurso humano es una
cualidad que nace de la relación de sus procesos
clave, de forma integral y fundamentada en el trabajo
exible, rechazando la teoría de Taylor y reconociendo la
importancia del potencial humano en el desarrollo de
sus multicompetencias.
2) Estratégico: Resalta la importancia de la proactividad
y el accionar anticipado; se elimina la errónea costumbre
de actuar después de que ocurre la dicultad, dado
que se debe prever, para evitar que se presenten los
problemas.
3) Participativo: Se acude a la ejecución de diferentes
técnicas participativas con las que se brinde la
posibilidad al personal de involucrarse en las actividades
empresariales y toma de decisiones.
4) Interdisciplinario: El manejo del talento humano
demanda incluir múltiples disciplinas cientícas, e
implica el accionar transfuncional respecto a todas las
áreas.
5) De procesos: Considera la creación de valor inmerso
entre el proveedor y el cliente con procesos enfocados
en el cliente interno y externo de la organización.
6) De competencias laborales: Permite gestionar
considerando las competencias laborales que poseen
las personas que hacen posible el logro de los objetivos
empresariales.
Figura 4. Modelo conceptual de recursos humanos de Cuesta. Fuente: Cuesta (2010). Nota: El modelo muestra la conexión entre el entorno externo
con el entorno interno, mediante el desarrollo e interacción de los factores de base con los grupos de interés, los subsistemas y la auditoría de calidad.
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Este modelo se caracteriza porque tiene como n y
no como medio la educación y el crecimiento de las
personas. Precisamente, ese es el centro del subsistema
y de las políticas de recurso humano, ujo de personal,
de educación y de desarrollo, de los sistemas de trabajo
y de compensación laboral.
Modelo de Gestión por Competencias de Alles
Alles (2017), en su modelo (ver Figura 5), parte de la
premisa “ser competitivos implica ser competentes”, y
trata de responder la pregunta “¿Es posible que un modelo
de competencias alinee al grupo social empresarial con
la estrategia para alcanzar la competitividad?”. En este
sentido, la autora arma que la competitividad en una
organización se alcanza al implementar la gestión por
competencias.
Figura 5. Modelo de gestión por competencias. Fuente: Alles (2017). Nota: El modelo evidencia que ser competitivos se logra al converger la misión
y la visión de la empresa con los subsistemas de recursos humanos.
El modelo inicia desde la denición y actualización
de la misión y la visión de la organización. Después se
examinan y determinan los planes estratégicos y se
precisan las competencias cardinales y especícas por
cada área de la empresa. Posteriormente, se deben
crear o modicar los subsistemas de recursos humanos:
atracción, selección e incorporación, progreso y planes
de formación, valoración de desempeño, salarios,
benecios, estudio y delineación de funciones.
Modelo de administración de los recursos humanos de
Werther y Davis
Werther y Davis (2008) plantean el modelo de
administración de recursos humanos como un sistema
de muchas actividades interdependientes, en el que las
actividades repercuten las unas en las otras, porque se
encuentran estrechamente relacionadas entre sí (ver
Figura 6). Por lo tanto, los autores especican cinco
subsistemas que están inuenciados por los objetivos
y las normas del área funcional de recurso humano y el
factor externo de la organización:
1) Fundamentos y desafíos: El principal desafío es lograr
el progreso de la eciencia y la ecacia en la organización
de una forma ética y responsable. Otros desafíos que se
derivan son el crecimiento internacional de la actividad
económica, el aumento de la competencia y las presiones
del sector ocial. Para enfrentarlos, debe existir un
engranaje en el departamento de recurso humano
capaz de organizarse de manera que pueda alcanzar las
metas y apoyar las labores de los gerentes operativos.
2) Preparación y selección: Implica tener un método
de investigación sobre recursos humanos con datos
actualizados de cada puesto y las necesidades futuras
de personal. Esta información es indispensable para
el diseño de los puestos de trabajo, con el n de
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convertirlos en productivos y satisfactorios, y es útil para
el requerimiento de personal a mediano y largo plazo.
3) Desarrollo y evaluación: Cada vez que ingresa personal
nuevo a la empresa se realizan procesos de inducción
en los que se dan a conocer las políticas e instrucciones
de la empresa y del cargo que reciben, seguido de las
capacitaciones para ser más productivos. Además, los
empleados son calicados en su desempeño mediante
evaluaciones para hacer retroalimentación y realizar
acciones correctivas en los aspectos por mejorar.
4) Compensación y protección: La motivación para
el recurso humano, en cierta parte, depende de una
compensación equilibrada y justa en retribución a
su labor ejecutada; pero aparecen dos escenarios
adicionales: cuando los incentivos son insucientes,
se genera una alta en el movimiento de personal, y si el
pago es muy alto, la empresa consigue desperdiciar su
capacidad para competir.
5) Relación con el personal y la evaluación: El
departamento de capital humano debe garantizar el
bienestar del grupo laboral, crear y proteger sistemas de
asesoría, mecanismos disciplinarios y de comunicación
asertiva. Además, debe someterse a auditorías
periódicas, para determinar su desempeño y generar
nuevas y mejores formas de servir a la organización.
Figura 6. Modelo de administración de recursos humanos y subsistemas. Fuente: Werther y Davis (2008). Nota: En el modelo, las actividades de
recursos humanos deben ser coherentes con los objetivos funcionales, personales, sociales y corporativos.
Las competencias
Las competencias se relacionan con el conjunto de las
habilidades que requiere una persona o un trabajador
para desempeñarse en su puesto de trabajo (Martin
y Omrani, 2015). En este sentido, se requiere una serie
de factores que se relacionen al tiempo para evidenciar
que una persona es competente: debe poseer un
conocimiento pertinente según su puesto de trabajo;
tener la actitud para enfrentar diversos problemas; poseer
los valores que le permitan ser ético en su quehacer y
las habilidades para poner en práctica sus conocimientos
en la resolución de un problema especíco (Guzmán y
Gutiérrez, 2018).
Existen diversas clasicaciones de las competencias.
Para Muñoz-Cantero et al. (2014), una de ellas son las
competencias genéricas, relacionadas con las habilidades
que se necesitan para el desarrollo de las actividades
de su puesto de trabajo, como aprender de su cargo, la
solución de problemas, el trabajo con sus compañeros
y la comunicación. Otras son las especícas, en las que el
trabajador muestra su capacidad para la aplicación de las
competencias anteriores y, por ende, para la resolución
de problemas en un entorno competitivo. Es necesario
indicar que una empresa puede ser competitiva si es capaz
de ubicar su talento humano según las competencias
que poseen y las necesidades de los puestos de trabajo,
con lo que fomenta el aprender-aprendiendo (Guzmán
y Gutiérrez, 2018).
Por otro lado, la serie guía número 21 del documento
Ministerio de Educación Nacional (2016) determina seis
competencias macrolaborales: intelectuales, personales,
interpersonales, organizacionales, tecnológicas y
empresariales para el emprendimiento.
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De estas competencias laborales se determinan las
competencias gerenciales, concebidas por Saracho (2005),
citado por Pradhan y Jena (2017), como la agrupación
de conocimientos, destrezas y comportamientos en
combinación con la actitud personal para el desempeño
del rol gerencial.
Metodología
Tipo de estudio
La investigación tiene un alcance exploratorio y un
enfoque cualitativo, mediante un análisis de la estructura
organizacional de 59 mypimes del sector de turismo, para
evidenciar el modelo de gestión del talento humano,
dado que es este el objeto de estudio, y formular
conclusiones fehacientes con base en la información
recolectada (Fernández, 2017).
Participantes
La muestra la constituyen 59 mypimes de las 437 que
existen en Santander (Colombia), clasicadas en agencias
mayoristas, agencias operadoras y agencias de viajes y
turismo (Confecámaras, 2016). Las mypimes investigadas
fueron seleccionadas según su ubicación geográca,
registro y actividad económica, para indagar su
comportamiento organizacional de la gestión del talento
humano. La investigación se desarrolló en dos fases: el
análisis situacional del sector de turismo, para conocer
sus características generales y su desarrollo y enfoque
gerencial, y la indagación sobre el comportamiento del
nivel estratégico sobre el manejo de la gestión del talento
humano, que permitió evaluar el nivel de competitividad
y sostenibilidad del sector turismo en Santander.
Materiales e instrumentos
El instrumento utilizado para la recolección de la
información fue un cuestionario con dos secciones: la
primera parte consta de nueve (9) preguntas cerradas
con opción de respuesta única, para caracterizar el
talento humano; y la segunda, con ochenta y un (81)
preguntas estructuradas en ocho (8) subcompetencias
organizacionales, seleccionadas del documento
del Ministerio de Educación Nacional de Colombia
denominado “Articulación de la educación con el mundo
productivo: capacidades laborales generales”: liderazgo,
comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo,
resolución de conictos, habilidades de negociación,
actitud frente al cambio y motivación, encaminadas a
alcanzar el cumplimiento de los objetivos. Las preguntas
están diseñadas en la escala de Likert de 1 a 5 (donde 5
es igual a totalmente de acuerdo, y 1 es igual a totalmente
en desacuerdo).
Procedimiento
El procedimiento fue abordado en 6 etapas:
Etapa 1. Diseño y elaboración del instrumento piloto:
Para esta etapa se toma la investigación por medio de
fuentes bibliográcas, para determinar las competencias
gerenciales del nivel estratégico en las mipymes, así
como los criterios y las instrucciones para su aplicación.
Etapa 2. Validación del instrumento: Se utilizó el
instrumento preliminar, y el contenido fue validado
por 5 pares investigadores expertos, utilizando para
ello un formato que identicaba las características y
competencias de la gestión del talento humano.
Etapa 3. Muestra piloto: Se tomó a un grupo de 15
funcionarios de mipymes del sector de turismo entre el
nivel estratégico y táctico gerencial que cumplían con los
criterios denidos.
Etapa 4. Creación del instrumento denitivo: Se analizaron
las etapas anteriores, para unicar criterios de aplicación
y determinar el instrumento nal.
Etapa 5. Aplicación del instrumento: Se utilizó de acuerdo
con los parámetros establecidos, y se aplicó a 59
mipymes del sector de turismo, ubicadas en la ciudad de
Bucaramanga, direccionadas al nivel estratégico.
Etapa 6. Tabulación de la información: Para el análisis
de los datos y la información obtenida, se utilizó la
herramienta Statgrapchis.
Resultados y discusión
Los resultados iniciales se enfocan hacia un análisis
situacional del sector de turismo en Santander, en el
que se reconoce una básica gestión del talento humano,
considerando sus características generales, su desarrollo
y enfoque gerencial, y la tendencia del sector, puesto
que solo sobrepasa la media porcentual en un 9 %, de las
437 empresas que poseen en Santander (Confecámaras,
2016). Lo anterior implica que tan solo un 59 % de la
muestra poblacional se interesa en preservar la dirección
del GTH como un elemento principal para el desarrollo
competitivo (ver Figura 7). En las demás mipymes del
sector, se detectó que no se tiene especicada esta área
funcional, aludiendo que la empresa es pequeña y que las
actividades a desarrollar no ven pertinente la creación en
estos momentos de esta área.
Para el sector de turismo, la premisa de inducción
como proceso que permite un crecimiento integral en
el grupo social empresarial y logra atraer y mantener
la competitividad en la empresa (Álvarez, 2016)
no funciona directamente. Primero se encuentran
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los procesos de inducción para nuevos y antiguos
funcionarios que integran el sector de turismo, donde
la creación del departamento de gestión de talento
humano es deciente; por ende, el proceso de inducción
es incompleto: tan solo un 36 % de las pymes lo hacen,
lo que limita la eciencia y ecacia en los procesos de la
organización.
A estos resultados se unen otras áreas de la
caracterización del sector turismo, como lo es el diseño
de perles y el diagnóstico del requerimiento del
personal para el cumplimiento de sus planes. Para Cuesta
(2019), el perl empresarial es la base de la gestión del
talento humano, junto con la conducta estratégica que
permite un desempeño estable en todo el componente
organizacional. Es desde esta perspectiva que el sector
de turismo muestra deciencia en el perl y diagnóstico
del personal, con valores porcentuales bajos, entre 37 %
y 17 %, respectivamente, y una estructura de la gestión
de talento humano tan básica y casi inexistente que
no permite reclutar un talento humano competitivo al
nivel operativo organizacional. Lo anterior limita la toma
de decisiones en el nivel estratégico de las pymes de
turismo.
Figura 7. Se representan los resultados del análisis situacional que permite la caracterización de las pymes del sector de turismo. Fuente: Elaboración
de los autores.
De otro lado, para determinar cuál es el modelo de
gestión del talento humano más pertinente para el
sector, se requiere conocer el grado de formación
disciplinar del nivel estratégico. Para Cabrera y Arroyave
(2019), el conocimiento y profesionalización de este
nivel de la empresa es primordial para mantener el
crecimiento y su sostenibilidad. En este aspecto, la
investigación determinó resultados poco alentadores
para este tipo de empresas de un sector que marca
puntos de crecimiento en el ámbito nacional del 100 %.
Se identicó una formación media profesional del 57 %
en niveles educativos entre profesionales y tecnólogos,
de los cuales este último es el de menor porcentaje (42
%). Estos valores son muy bajos para unicar criterios para
un modelo de gestión del talento humano ideal para las
empresas de turismo en Santander. Continuando con la
escala de formación, se encuentran técnicos y bachilleres,
con 43 %, donde el mayor valor porcentual es la formación
media secundaria (24 %) (ver Figura 8). Esto demuestra
la inestabilidad de las mipymes para alcanzar los niveles
adecuados como empresas sólidas y sostenibles en el
mercado. Para Cuesta (2010), el desarrollo de la gestión
del talento humano se relaciona con las personas y su
nivel de formación, que permite generar los subsistemas
y políticas de un recurso humano, situación que no es
identicada en las mipymes del sector de turismo.
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Figura 8. Formación escolar en el nivel estratégico de las empresas del
sector de turismo en Santander. Fuente: Autores.
24%
19%
42%
15%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Bachiller
Técnico
Tecnólogo
Profesional
Pos-grado
El nivel de formación del gerente de
la empresa es:
En la relación entre las competencias gerenciales
Figura 9. Competencias en escalas porcentuales de las competencias gerenciales ideales para un modelo de gestión del talento humano. Fuente:
Autores.
Todas las competencias identican un valor porcentual
por encima de la media, desde 51 % hasta un 73 %.
Es preocupante la competencia de menor impacto
porcentual, toma de decisiones, con el 51 %, dado que
esta competencia está enmarcada en un nivel estratégico
organizacional como fundamento de dirección que
guiará la planeación de las mipymes del sector. Este
aspecto se relaciona con el nivel de educación de los
directivos del sector (ver Figura 8), donde se evidencia
solo un 15 % de formación profesional.
Le siguen en una escala inferior las competencias de
habilidad de negociación y resolución de conictos, con un
56 % y 58 %, respectivamente. Estas competencias son
fundamentales para el ejercicio empresarial. La primera
hace parte esencial del sector, y su objeto social es la
comercialización de servicios de turismo.
Las últimas competencias que muestran valores mayores,
pero no muy alentadores son la actitud frente al cambio
y el trabajo en equipo. Las dos comparten porcentajes
mínimos por encima de la muestra porcentual (14 %), y
son valores muy escasos que no permiten un desarrollo
organizacional adecuado. Los porcentajes más altos
se relacionan con las competencias de liderazgo (69
%) y motivación (73 %), lo que permite dar un parte de
tranquilidad, porque ambas están unidas en el nivel
estratégico.
Desde el análisis de los diferentes modelos de GTH,
estas competencias se aproximan hacia el modelo de
gestión por competencias de Alles (2017), en el que la
GTH requiere mejor y mayor profundidad que logre
unicar criterios según la cultura organizacional de este
sector, y de esta manera mejorar la interacción entre
las actividades elaboradas de las mipymes y quien las
ejecuta, a n de encaminarse hacia metas especícas
organizacionales y mantener la sostenibilidad de la
empresa.
Conclusiones
Las mipymes de turismo en Santander carecen de un área
funcional de gestión del talento humano, situación que
con la experiencia, habilidad, conocimiento, actitud,
motivación y valores, entre otros (Álvarez, 2017), se hace
pertinente evidenciar que el sector de turismo requiere
plantear un modelo de gestión del talento humano
que identique las competencias que interactúan como
núcleo dinamizador que conduzca al talento humano a
lograr los objetivos en todos los niveles organizacionales.
Desde esta perspectiva, se toman siete subcompetencias
laborales gerenciales dentro del marco de las seis
competencias labores del MEN, aplicadas en el nivel
superior y nivel medio. Las competencias para evaluar
son liderazgo, comunicación, toma de decisiones,
resolución de conictos, habilidades de negociación,
actitud frente al cambio y motivación (ver Figura 9).
Andrés Mauricio García Gómez, Claudya Mylleth Santana Franco, Alba Patricia Guzmán Duque
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produce deciencia en los procesos organizacionales
y limita la sostenibilidad empresarial. Esto se debe al
desconocimiento de la importancia de implementar
un área funcional de gestión del talento humano, para
desarrollar actividades básicas de la empresa, como el
reclutamiento, la selección, la inducción y la capacitación.
En este sentido, las empresas muestran inestabilidad en
su desarrollo y descoordinación organizacional de su
grupo social para la ejecución y desarrollo de actividades
propias de las mipymes del sector de turismo.
La estructura predominante es la línea militar, porque
se evidencian empresas que solo se esfuerzan en la
consecución de objetivos comerciales, descuidando
factores de mayor impacto para la empresa y que
involucran a su grupo social. Esto limita la acción
en actividades paulatinas y rutinarias propias de
cargos netamente operativos, sin un esfuerzo para el
cumplimiento de objetivos empresariales.
Por otra parte, los cargos no tienen manuales de funciones
ni de procedimientos; una situación que conduce a
realizar un proceso de contratación sin estimar perles
del cargo, y contratando solo para el cumplimiento de
actividades operativas con poca profundidad en los
procesos. Lo anterior disminuye la eciencia y la ecacia
en la toma de decisiones, y centraliza toda la estructura
organizacional en la unidad de mando única; esta es una
característica propia de las empresas de línea militar
(Münch, 2015).
Es importante indicar que las competencias gerenciales
de mayor impacto son liderazgo y motivación. Este
aspecto es muy positivo para las mipymes, considerando
que en el nivel estratégico se requiere una guía
especial que se base en estas dos competencias para el
cumplimiento de las metas de la organización, y para
mantener un ambiente laboral adecuado que se reeje
en todos los lineamientos de autoridad y responsabilidad
de las empresas de turismo. Ahora, la competencia
gerencial de menor porcentaje es la toma de decisiones,
y es algo negativo para el sector, puesto que la ausencia
de esta competencia disminuye dos variables, acción y
resultados, que se requieren para el desarrollo sostenible
de las mipymes del sector de turismo, y que no se
articulan en la velocidad de crecimiento que muestra el
sector de turismo en Santander.
Finalmente, es necesario indicar que se ha identicado
un modelo de gestión del talento humano que permite
establecer unas competencias que se requieren para el
nivel gerencial, y que debe adaptarse en las empresas
de turismo para que se genere ventaja competitiva en
el sector.
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