Transformación digital para la gestión del
conocimiento en la práctica: estudio de caso
en el sector público
Digital Transformation for Knowledge Management in
Practice:
A Case Study in the Public Sector
Fuente: “Panel de control de pantalla virtual AR” por Everything Poss.
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Volumen 18 Número 1 enero-junio de 2023 pp. 94-106
Transformación digital para la gestión del
conocimiento en la práctica: estudio de caso en el
sector público
1
Digital Transformation for Knowledge Management in Practice:
A Case Study in the Public Sector
Yesica Xiomara Corzo-Morales
2
, Giobani Serrano-Durán
3
, Nicolás Santos-Santos
4
Artículo recibido el 15 de septiembre del 2022; artículo aceptado el 25 de noviembre del 2022
Este artículo puede compartirse bajo la Licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Compartir Igual 4.0 Internacional y se referencia usando
el siguiente formato: Corzo-Morales, Y. X., Serrano-Durán. G., y Santos, N. (2023). Transformación digital para la gestión del conocimiento en la práctica:
estudio de caso en el sector público. I+D Revista de Investigaciones, 18(1), 94-106. http://dx.doi.org/10.33304/revinv.v18n1-2023007
Resumen
En su proceso de transformación digital la Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME) ha venido consolidando esfuer-
zos para optimizar sus procesos y mejorar la gestión del conocimiento en su portafolio de planes, programas y proyectos. Este
documento presentó como objetivo ilustrar el contraste entre la teoría de gestión del conocimiento y la práctica empresarial
en el marco de la gestión pública. El diseño de estudio se desarrolló bajo un enfoque cualitativo descriptivo, utilizando la
metodología para estudios de caso. Se contempló la consolidación de teorías y experiencias prácticas organizacionales y
su integración con los sistemas de información. Los resultados sugieren la estructuración del conocimiento organizacional
como una fuente principal de ventajas competitivas. No obstante, el conocimiento debe estar organizado y estandarizado
para alcanzar los objetivos estratégicos de una entidad; de modo que es necesario contar con procesos de gestión del cono-
cimiento, además de facilitadores como tecnologías de la información y mecanismos de control. Se concluyó que la gestión,
la organización y el liderazgo juegan un papel fundamental en estas prácticas.
Palabras clave: gestión del conocimiento, tecnologías de la información, sistema de información de gestión, organización y
gestión, estudio de caso.
Abstract
The Unidad de Planeación Minero Energética (UPME) In it’s Digital Transformation Process, has been consolidating eorts
to optimize its processes and improve knowledge management in it’s plans, programs and projects portfolio. This paper
aims to illustrate the contrast between knowledge management theory and business practice in public management. The
study design was developed under a qualitative descriptive approach, using the case study methodology. The consolidation
1 Artículo de estudio de caso con enfoque cualitativo, producto de una investigación nalizada, que lleva por título desarrollo de un sistema de gestión
del portafolio de planes, programas y proyectos para la Unidad de Planeació Minero Energética (UPME) del Ministerio de Minas y Energía de Colombia,
código: 79994. Perteneciente al área de las ciencias administrativas, subárea ingeniería industrial, desarrollado en el Grupo de Investigación en Tomografía
Computarizada para Caracterización de Yacimientos, fue nanciado por el Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación y la Universidad Industrial de
Santander, en la ciudad de Bucaramanga, Colombia. Dirección: Carrera 27 calle 9, Ciudad Universitaria UIS, PBX: 634 4000.
2 MSc. (c). en Ingeniería Industrial, Universidad Industrial de Santander. Grupo de investigación Finance and Management, Universidad Industrial de San-
tander. Bucaramanga, Colombia. Dirección: Carrera 27, calle 9, Ciudad Universitaria UIS, PBX: 634 4000. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-1536-5761.
Correo electrónico institucional: yesica2208427@correo.uis.edu.co. Rol Credit de la autora: investigación, revisión de literatura, metodología, análisis de
datos, consolidación del documento.
3 Magíster en Administración y Gestión Avanzada de Proyectos, Universidad Católica San Antonio de Murcia. Grupo de investigación en tomografía com-
putarizada para caracterización de yacimientos, Universidad Industrial de Santander, (Bucaramanga, Colombia). Dirección: Carrera 27, calle 9, Ciudad
Universitaria UIS, PBX: 634 4000. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-6080-1086. Correo electrónico institucional: git6@uis.edu.co. Rol Credit del autor:
investigación, metodología, análisis de datos.
4 Magíster en Ingeniería de Hidrocarburos, Universidad Industrial de Santander. Grupo de investigación en tomografía computarizada para caracterización
de yacimientos, Universidad Industrial de Santander (Bucaramanga, Colombia). Dirección: Carrera 27, calle 9, Ciudad Universitaria UIS, PBX: 634 4000.
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-9785-375X. Correo electrónico institucional: nicolas@uis.edu.co. Rol Credit del autor: investigación, metodología,
análisis de datos.
Yesica Xiomara Corzo-Morales, Giobani Serrano-Durán, Nicolás Santos-Santos.
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Introducción
La manera como las empresas establecen, complementan
y organizan el conocimiento y las buenas prácticas en
torno a sus actividades puede aumentar su capacidad de
innovación permitiéndoles atender las necesidades de un
mercado en constante cambio (Di Vaio etal., 2021). En efecto,
el conocimiento es uno de los activos principales en cualquier
organización; por ende, cuando no se ha implementado un
sistema de gestión de conocimiento (GC) efectivo, es difícil
imaginar: ¿cómo pueden las organizaciones ser parte de una
economía circular si no poseen la capacidad de reutilizar el
conocimiento que han creado? (Pereira etal., 2021).
Dado que en la actualidad las nuevas economías se están
desarrollando a través de la digitalización (Mizintseva y
Gerbina, 2018), las empresas necesitan cambiar la forma en
que se registra el conocimiento, pues el objetivo no puede
ser solo la construcción de la historia de un proyecto, sino la
elaboración de una guía que ayude a conducir futuros pro-
yectos empresarialmente. Asimismo, debido a los retos para
los procesos de desarrollo que han venido inmersos con la
llegada de la industria 4.0, el crecimiento empresarial proce-
dente de la inserción tecnológica es lo que ha reestructurado
las sociedades en la actualidad (Greeneld, 2020). De ahí que
la Organización Internacional del Trabajo (OIT) argumenta
que la cuarta Revolución Industrial se fundamenta sobre un
equilibrio entre el capital tecnológico e intelectual.
En consecuencia, líderes empresariales e investigadores
mencionan la importancia del proceso de transformación
digital y la gestión del conocimiento, en aras de construir
ecosistemas integrales (CEIB, 2021), en especial, frente al re-
torno económico en el contexto post-COVID
5
(Klein y Todesco,
2021). De forma que este proceso de transformación, que se
ha acrecentado exponencialmente a lo largo de la pandemia,
es determinante para mejorar la productividad y rendimiento
de la nación e incentivar modelos de negocio novedosos que
necesitarán una mayor retroalimentación del conocimiento
y nuevas habilidades.
En Colombia, el Gobierno nacional viene aunando esfuerzos
hacia la transformación digital mediante el uso de datos y
nuevas tecnologías en la administración pública, el sector
5 COVID-19 es una enfermedad causada por el virus SARS-CoV-2. La Or-
ganización Mundial de la Salud (OMS) mencionó su existencia el 31 de
diciembre de 2019 (OMS, 2020).
productivo y en los territorios (Departamento Nacional de
Planeación [DNP], 2022). Desde el sector público colombiano
se ha desarrollado un modelo integrado de planeación y
gestión que funciona mediante siete dimensiones: talento
humano, direccionamiento estratégico y planeación, ges-
tión con valores para resultados, evaluación de resultados,
información y comunicación, gestión del conocimiento e
innovación y control interno (Función Pública, 2021).
Estas dimensiones permiten simplicar e integrar los sistemas
de desarrollo organizacional y hacer los procesos sencillos y
ecientes (Función Pública, 2021). Por otra parte, el modelo
presenta dentro de sus focos principales la adopción de
nuevas tecnologías para la gestión del conocimiento en las
entidades gubernamentales.
Dado esto, el principal interés de este artículo es utilizar un
estudio de caso de una organización pública para examinar la
dinámica de las prácticas exitosas de gestión del conocimien-
to y las rutinas en torno a sus actividades para el desarrollo
y mejora de la eciencia organizacional. En ese orden de
ideas, se estudia la Unidad de Planeación Minero-Energética
(UPME), adscrita al Ministerio de Minas y Energía de Colombia,
la cual tiene como función, el aprovechamiento de los recur-
sos energéticos y mineros, y la divulgación de la información
relacionada con los mismos. El sector minero energético es
uno de los motores del desarrollo en Colombia, por su aporte
al crecimiento económico, al aparato productivo, a la dinami-
zación de la economía, generación de empleo e ingreso local
y a la inversión privada (Suárez etal., 2019).
Por su parte, la UPME se ha caracterizado por tener un sistema
de gestión adecuado y en permanente búsqueda de la me-
jora continua, ofreciendo servicios de calidad e información
clara y vigente (Función Pública, 2021). No obstante, en razón
al cumplimiento de las expectativas que la actualidad lleva
consigo, principalmente sobre el desarrollo de nuevos cono-
cimientos y la transformación digital, que permite gestionar
dicho conocimiento representado en experiencia y lecciones
aprendidas, la UPME viene actualizando e implementado en
los últimos años un sistema de gestión integrado a tecno-
logías de la información. Esto con el n de estandarizar el
conocimiento y las buenas prácticas de proyectos ejecutados
previamente. Aún más, la entidad se encuentra alineada con
el modelo integrado de planeación y gestión de la función
pública en Colombia. De esta forma, los cambios efectuados
pueden promover la toma de decisiones estratégicas de la
of theories and practical organizational experiences and their integration with information systems was contemplated.
The results suggest the structuring of organizational knowledge as a main source of competitive advantages. However,
knowledge must be organized and standardized to achieve a company’s strategic objectives; So, it is necessary to have
knowledge management processes and facilitators such as information technologies and control mechanisms. It was con-
cluded that management, organization and leadership play a fundamental role in these practices.
Keywords: knowledge management, information technology, management information systems, organization and ma-
nagement, case studies
Yesica Xiomara Corzo-Morales, Giobani Serrano-Durán, Nicolás Santos-Santos.
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entidad, para la ejecución de acciones orientadas a poten-
cializar su misión y visión.
En virtud de esto, el presente artículo busca ilustrar las
prácticas de los sistemas de gestión de conocimiento en el
sector público a través del lente de la UPME, para validarlos
desde la perspectiva teórica de gestión del conocimiento y
sus facilitadores.
En este orden de ideas, el documento sigue esta estructura:
en la sección 2 se realiza una revisión de la literatura, abor-
dando el proceso de recolección de información y explorando
las raíces del conocimiento, su gestión y los facilitadores que
contribuyen a un proceso ecaz y eciente. La sección 3 des-
cribe el diseño metodológico del estudio de caso, mientras
que la sección 4 presenta los resultados obtenidos. La sección
5 se dedica a la discusión de los hallazgos y, nalmente, la sec-
ción 6 presenta las conclusiones y plantea posibles campos
de investigación a futuro.
Principios teóricos y revisión de literatura
La muestra documental se realizó siguiendo la metodología
diseñada por Traneld etal. (2003), mediante un proceso de
búsqueda sistemática, con el n de producir conocimientos
ables al contexto de interés. De acuerdo con lo anterior, el
objetivo de la revisión fue identicar las bases y conceptos
teóricos sobre gestión del conocimiento y la relación con faci-
litadores como transformación digital y project management.
Para ello, se utilizaron varios términos reproduciendo ecua-
ciones alternativas en la base de datos Scopus por criterios
de disposición y por ser un referente de calidad; luego, se
utilizaron operadores lógicos, obteniendo como resultado
la ecuación: TITLE-ABS-KEY ((“Knowledge Management” AND
“Digital Transformation” OR “Project Management”)).
El horizonte temporal analizado fue el periodo 2016 - 2021.
Adicionalmente, este fue limitado por: tipo de documento, ar-
tículo cientíco, en idioma inglés. De esta forma, se asociaron
280 documentos que fueron leídos por título, palabras clave
y resumen. Posteriormente, se seleccionaron 49 artículos
que se leyeron en su totalidad. Finalmente, se escogieron 18
documentos cientícos que aportaban al objeto de estudio,
el cual involucraba las principales teorías de gestión del cono-
cimiento y sus facilitadores. Por otro lado, se añadieron nueve
artículos mediante la técnica de muestreo snowball sampling.
Esta técnica es válida y ofrece un conocimiento único cuando
se requiere información precisa sobre un tema (Noy, 2008)
Así, se obtuvieron 27 artículos en total para la elaboración
del marco sintético de análisis.
Perspectiva desde la gestión del conocimiento
En las últimas décadas, ha aumentado el enfoque en la
gestión del conocimiento (GC) y su papel dentro de las
organizaciones (Aviv etal., 2021). En la literatura se dene
el conocimiento como una mezcla de experiencias, valores,
información contextual e intuición que proporciona una
estructura para evaluar e incorporar lecciones aprendidas
e información en bruto (Alavi y Leidner, 2001). El papel
del conocimiento expone definiciones dicotómicas tales
como conocimiento explícito o tácito (Gamble, 2020). El
conocimiento explícito es estructurado y fácil de comunicar
en forma de datos duros o procedimientos codicados, por
ejemplo: instrucciones, protocolos, prácticas, estándares,
licencias, publicaciones e informes técnicos en papel, entre
otros (Castaneda y Toulson, 2021). Asimismo, se puede
articular en lenguaje formal y transmitirse entre personas.
Por el contrario, el conocimiento tácito se trata de factores in-
tangibles, arraigados en las creencias, experiencias y valores
personales (Pan y Scarbrough, 1999). El conocimiento tácito
se dene como “saber hacer” y existe solamente en la mente
de las personas. Por lo tanto, no está documentado de mane-
ra signicativa (Gamble, 2020; Tsekhovoy etal., 2019). De este
modo, el conocimiento explícito está fuertemente asociado
con la información y los datos. Por su parte, el conocimiento
tácito puede determinar cómo crear conocimiento dentro
de la rápida evolución de una organización (Aviv etal., 2021).
En ese orden de ideas, los datos son una colección de sím-
bolos: desorganizados, fragmentados y sin relación con su
utilización en diversos entornos (Castaneda y Toulson, 2021).
Los datos pierden su fervor informativo y se vuelven sin
sentido a menos que se les dé un signicado al organizarlos,
evaluarlos y procesarlos para que sean relevantes y utilizables
(Paass et al., 2019).
Gestión del conocimiento. La GC se dene como una com-
binación sinérgica del procesamiento de datos, tecnologías
de la información y capacidades innovadoras de los seres
humanos (Malhotra, 1997; Mizintseva y Gerbina, 2018). Lue-
go, las prácticas de GC permiten extraer valor del capital inte-
lectual de una organización mediante un proceso sistemático
y regular para organizar, compartir, almacenar y aplicar el
conocimiento con el n de obtener ventajas competitivas
(Ghasemi etal., 2021). En otras palabras, GC incluye cualquier
actividad asociada con la captura y difusión de conocimiento
dentro de la organización (Alvarenga etal., 2020). Así se crea,
entrega y utiliza información valiosa, basada en experiencias,
para mejorar la toma de decisiones de los empleados (Aviv
etal., 2021).
Sistemas de gestión del conocimiento. Los sistemas de
gestión del conocimiento (SGC) se reeren a una clase de
sistemas basados en tecnologías de la información (TI)
desarrollados para mejorar los procesos organizacionales
de producción, obtención, transferencia y aplicación del
conocimiento (Alavi y Leidner, 2001). A pesar de que las TI
no se aplican a todos los aspectos de la gestión del cono-
cimiento, estas pueden respaldar de diversas maneras. Por
ejemplo, utilizar bases de datos y software de búsqueda
para encontrar y compartir conocimientos; trabajar en
equipos virtuales; acceder a información y experiencias
rápidamente sobre proyectos anteriores; entre otros (Di
Vaio etal., 2021). De esta manera algunos autores sugieren
Yesica Xiomara Corzo-Morales, Giobani Serrano-Durán, Nicolás Santos-Santos.
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una actitud de apertura por parte de las empresas hacia
los sistemas de transformación digital y mecanismos para
implementar y compartir el conocimiento interno y externo
(Alvarenga etal., 2020).
Transformación digital para la
gestión del conocimiento
La transformación digital (TD) se ha convertido en un tema de
gran relevancia e interés académico y empresarial en todo el
mundo (Barreto y Todesco, 2021). La TD consiste en el cambio
organizacional mediante el uso de tecnologías digitales y
modelos de negocios que afectan la eciencia y ecacia em-
presarial (Alvarenga etal., 2020). Así, la TD favorece la difusión
de información y el intercambio de conocimiento, a través de
la innovación digital, lo cual tiene un impacto signicativo en
el desempeño organizacional (Di Vaio etal., 2021). Asimismo,
la TD dinamiza los procesos de implantación y renovación del
conocimiento corporativo (Khanchel, 2019). Por lo tanto, un
buen sistema de gestión empresarial debe institucionalizar
un protocolo de aprendizaje e intercambio continúo basado
en la experiencia y el conocimiento (Jhamba y Steyn, 2021).
No obstante, Ren et al. (2018), mencionan que las TIC, como
un componente de TD, facilitan el proceso de GC al estable-
cer plataformas y sistemas para compartir la información y
transferir el conocimiento.
El papel de las ocinas de gestión de proyectos en los
sistemas de gestión del conocimiento
Se ha demostrado que la GC puede mejorar efectivamente el
desempeño de la organización (Loon, 2019). Dado que la GC
tiene lugar en todos los niveles organizacionales: estratégico,
táctico y operativo. En el contexto estratégico, el enfoque po-
dría estar en la mejora de políticas y prácticas; a nivel táctico,
el enfoque está en monitorear la aplicación de estándares y
metodologías, y, a nivel operativo, el énfasis podría estar en
utilizar el conocimiento existente para resolver problemas
técnicos y adquirir nuevos conocimientos que permitan re-
nar procesos (Martínez-Sanz y Ortiz-Marcos, 2019). Muchas
empresas presentan inconvenientes para implementar y
mantener SGC prósperos, principalmente debido a la falta
de estandarización de los procedimientos de GC (Pereira
etal., 2021).
En ese sentido, Arbabi etal. (2020), mencionan en su estudio
sobre facilitadores para la implementación de SGC, que las
project management oce (PMO)
6
inuyen positivamente en
el ajuste e implementación de los SGC, mediante la gestión
de prácticas. Pues argumentan que algunos componentes de
6 Las PMO (por sus siglas en inglés) son la unidad organizacional, respon-
sable de la gestión centralizada y coordinada de proyectos en un ente
de carácter privado o público (Project Management Academy, 2017).
PMO como la gestión de prácticas (métodos y estándares),
podrían mejorar la GC en las organizaciones y solventar
dichos inconvenientes (Dueld y Whitty, 2015). Consecuente-
mente, la gestión de proyectos, por un lado, puede fomentar
la transferencia de conocimiento y lecciones aprendidas
(Patton, 2001; Tshuma etal., 2018; Yang etal., 2020). Por otro
lado, el proceso de GC puede convertir el conocimiento tácito
aprendido por experiencia y comunicación, en conocimiento
explícito contenido en manuales y procedimientos (Arbabi
etal., 2020; Oun etal., 2016).
Diseño metodológico
El enfoque de la investigación es cualitativo descriptivo pues-
to que utiliza la metodología para estudios de caso. Estos,
han logrado abrirse un paso muy importante en las investi-
gaciones que involucran las áreas de la administración y los
estudios organizacionales (Hernández etal., 2014). Según Yin
(2008), el estudio de caso es un estudio en profundidad de
personas, productos, eventos, procesos u organizaciones que
pueden ser ejemplares cuando el caso es inusual, exitoso, o
de interés público a nivel nacional e internacional (Gunder-
mann, 2013).
Por lo tanto, este estudio utiliza el enfoque de (Shaw, 1999)
para ilustrar el papel de la gestión de proyectos y la trans-
formación digital en la gestión del conocimiento de UPME,
organización de orden nacional adscrita al Ministerio de
Minas y Ene rgía de Colombia.
De esta manera, mediante la comparación entre teoría y
experiencias a nivel empresarial, con datos obtenidos de ob-
servaciones en reuniones e información interna suministrada
por la organización, se analizaron los principales procesos de
gestión del conocimiento, los esfuerzos organizacionales en
la implementación de sistemas y herramientas tecnológicas
y las prácticas de gestión de proyectos de la UPME.
Adicionalmente, para respaldar la comparación y el análisis
entre la teoría y la práctica, se incluyeron los resultados
del autodiagnóstico que permite a las entidades públicas
colombianas conocer su gestión y desempeño en el marco
de los criterios y estructura temática del modelo integrado de
planeación y gestión (Quijano-Barón y Yepes-Gonzáles, 2020),
dado que la gestión del conocimiento y la innovación es una
dimensión de desempeño institucional.
Por consiguiente, es importante aclarar que el objeto princi-
pal del estudio de caso responde al análisis, comprensión y
generalización de carácter teórico (Yin, 2008). En la organi-
zación de datos e información se utilizaron los programas:
Microsoft Excel Oce y PowerPoint. En la gura 1 se resume
el diseño metodológico planteado.
Yesica Xiomara Corzo-Morales, Giobani Serrano-Durán, Nicolás Santos-Santos.
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Figura 1
Procedimiento metodológico caso de estudio.
Fuente: adaptada de Martínez-Sanz y Ortiz-Marcos (2019).
En la siguiente sección se presenta, en primer lugar, el análisis
y caracterización de la UPME con base en la información de
intranet, manuales, planes y los patrones relacionados que
surgen de las reuniones con funcionarios de la entidad. En
segundo lugar, se exponen las mediciones realizadas en el
formulario único reporte de avances de la gestión (FURAG),
a través del cual se capturan, monitorean y evalúan los avan-
ces sectoriales y el desarrollo administrativo de la entidad
(Función Pública, 2019).
Resultados
Análisis y caracterización de la unidad de planeación
minero-energética
La Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME) tiene
como misión “planear el desarrollo minero-energético, apoyar
la formulación e implementación de la política pública y ge-
nerar conocimiento e información para un futuro sostenible”
(UPME, 2021, p. 10). Como entidad de competencia pública
tiene un papel importante en la economía colombiana,
dado que tiene como función, formular y establecer planes,
programas y proyectos, vinculados con el uso eciente y la
conservación de la energía en todos los campos de la activi-
dad económica.
También es responsable de implementar los requerimientos
mineros y energéticos de la comunidad con base en proyec-
ciones de demanda en un contexto nacional e internacional
Por otro lado, la UPME asesora al Ministerio de Minas y Energía
en la formulación de políticas que impulsan la sostenibilidad
de los sectores de minas y energía; además, brinda informa-
ción que facilita la toma de decisiones teniendo en cuenta
aspectos económicos, tecnológicos, sociales y ambientales
(Quijano-Barón y Yepes-Gonzáles, 2020).
De ahí que la organización ha dado especial importancia
a la articulación del lineamiento técnico de la gestión del
conocimiento y la política de gobierno digital con el modelo
integrado de planeación y gestión, fundamentado en una
sociedad orientada hacia la innovación, el desarrollo de
nuevas tecnologías que incrementen la productividad (Qui-
jano-Barón y Yepes-Gonzáles, 2020).
En concordancia, la UPME cuenta con una amplia estructura
tecnológica que le permite materializar el conocimiento
alineado con los procesos estratégicos, misionales, de apoyo,
evaluativos y de control de forma transversal. En la gura 2
se puede observar la matriz de aplicaciones y sistemas de
información integrados con los procesos de la organización.
Figura 2
Matriz de sistemas de información y procesos UPME
Fuente: adaptado del plan estratégico de tecnologías de la Información
PETI - UPME.
Cronología de alineación de las tecnologías de la
información con los procesos de la UPME.
A lo largo del tiempo, la entidad ha ido en constante evolu-
ción y ajuste según los cambios tecnológicos en materia de
organizaciones gubernamentales y globales. En la gura 3 se
describe una cronología desde el año 2016 al 2022, enfocan-
do principalmente los esfuerzos con relación a los sistemas
de gestión del conocimiento (SGC).