Transformación digital para la gestión del
conocimiento en la práctica: estudio de caso
en el sector público
Digital Transformation for Knowledge Management in
Practice:
A Case Study in the Public Sector
Fuente: “Panel de control de pantalla virtual AR” por Everything Poss.
https://sp.depositphotos.com/199220598/stock-photo-virtual-screen-dashboard-project-management.html
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Transformación digital para la gestión del
conocimiento en la práctica: estudio de caso en el
sector público
1
Digital Transformation for Knowledge Management in Practice:
A Case Study in the Public Sector
Yesica Xiomara Corzo-Morales
2
, Giobani Serrano-Durán
3
, Nicolás Santos-Santos
4
Artículo recibido el 15 de septiembre del 2022; artículo aceptado el 25 de noviembre del 2022
Este artículo puede compartirse bajo la Licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Compartir Igual 4.0 Internacional y se referencia usando
el siguiente formato: Corzo-Morales, Y. X., Serrano-Durán. G., y Santos, N. (2023). Transformación digital para la gestión del conocimiento en la práctica:
estudio de caso en el sector público. I+D Revista de Investigaciones, 18(1), 94-106. http://dx.doi.org/10.33304/revinv.v18n1-2023007
Resumen
En su proceso de transformación digital la Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME) ha venido consolidando esfuer-
zos para optimizar sus procesos y mejorar la gestión del conocimiento en su portafolio de planes, programas y proyectos. Este
documento presentó como objetivo ilustrar el contraste entre la teoría de gestión del conocimiento y la práctica empresarial
en el marco de la gestión pública. El diseño de estudio se desarrolló bajo un enfoque cualitativo descriptivo, utilizando la
metodología para estudios de caso. Se contempló la consolidación de teorías y experiencias prácticas organizacionales y
su integración con los sistemas de información. Los resultados sugieren la estructuración del conocimiento organizacional
como una fuente principal de ventajas competitivas. No obstante, el conocimiento debe estar organizado y estandarizado
para alcanzar los objetivos estratégicos de una entidad; de modo que es necesario contar con procesos de gestión del cono-
cimiento, además de facilitadores como tecnologías de la información y mecanismos de control. Se concluyó que la gestión,
la organización y el liderazgo juegan un papel fundamental en estas prácticas.
Palabras clave: gestión del conocimiento, tecnologías de la información, sistema de información de gestión, organización y
gestión, estudio de caso.
Abstract
The Unidad de Planeación Minero Energética (UPME) In it’s Digital Transformation Process, has been consolidating eorts
to optimize its processes and improve knowledge management in it’s plans, programs and projects portfolio. This paper
aims to illustrate the contrast between knowledge management theory and business practice in public management. The
study design was developed under a qualitative descriptive approach, using the case study methodology. The consolidation
1 Artículo de estudio de caso con enfoque cualitativo, producto de una investigación nalizada, que lleva por título desarrollo de un sistema de gestión
del portafolio de planes, programas y proyectos para la Unidad de Planeació Minero Energética (UPME) del Ministerio de Minas y Energía de Colombia,
código: 79994. Perteneciente al área de las ciencias administrativas, subárea ingeniería industrial, desarrollado en el Grupo de Investigación en Tomografía
Computarizada para Caracterización de Yacimientos, fue nanciado por el Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación y la Universidad Industrial de
Santander, en la ciudad de Bucaramanga, Colombia. Dirección: Carrera 27 calle 9, Ciudad Universitaria UIS, PBX: 634 4000.
2 MSc. (c). en Ingeniería Industrial, Universidad Industrial de Santander. Grupo de investigación Finance and Management, Universidad Industrial de San-
tander. Bucaramanga, Colombia. Dirección: Carrera 27, calle 9, Ciudad Universitaria UIS, PBX: 634 4000. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-1536-5761.
Correo electrónico institucional: yesica2208427@correo.uis.edu.co. Rol Credit de la autora: investigación, revisión de literatura, metodología, análisis de
datos, consolidación del documento.
3 Magíster en Administración y Gestión Avanzada de Proyectos, Universidad Católica San Antonio de Murcia. Grupo de investigación en tomografía com-
putarizada para caracterización de yacimientos, Universidad Industrial de Santander, (Bucaramanga, Colombia). Dirección: Carrera 27, calle 9, Ciudad
Universitaria UIS, PBX: 634 4000. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-6080-1086. Correo electrónico institucional: git6@uis.edu.co. Rol Credit del autor:
investigación, metodología, análisis de datos.
4 Magíster en Ingeniería de Hidrocarburos, Universidad Industrial de Santander. Grupo de investigación en tomografía computarizada para caracterización
de yacimientos, Universidad Industrial de Santander (Bucaramanga, Colombia). Dirección: Carrera 27, calle 9, Ciudad Universitaria UIS, PBX: 634 4000.
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-9785-375X. Correo electrónico institucional: nicolas@uis.edu.co. Rol Credit del autor: investigación, metodología,
análisis de datos.
Yesica Xiomara Corzo-Morales, Giobani Serrano-Durán, Nicolás Santos-Santos.
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Introducción
La manera como las empresas establecen, complementan
y organizan el conocimiento y las buenas prácticas en
torno a sus actividades puede aumentar su capacidad de
innovación permitiéndoles atender las necesidades de un
mercado en constante cambio (Di Vaio etal., 2021). En efecto,
el conocimiento es uno de los activos principales en cualquier
organización; por ende, cuando no se ha implementado un
sistema de gestión de conocimiento (GC) efectivo, es difícil
imaginar: ¿cómo pueden las organizaciones ser parte de una
economía circular si no poseen la capacidad de reutilizar el
conocimiento que han creado? (Pereira etal., 2021).
Dado que en la actualidad las nuevas economías se están
desarrollando a través de la digitalización (Mizintseva y
Gerbina, 2018), las empresas necesitan cambiar la forma en
que se registra el conocimiento, pues el objetivo no puede
ser solo la construcción de la historia de un proyecto, sino la
elaboración de una guía que ayude a conducir futuros pro-
yectos empresarialmente. Asimismo, debido a los retos para
los procesos de desarrollo que han venido inmersos con la
llegada de la industria 4.0, el crecimiento empresarial proce-
dente de la inserción tecnológica es lo que ha reestructurado
las sociedades en la actualidad (Greeneld, 2020). De ahí que
la Organización Internacional del Trabajo (OIT) argumenta
que la cuarta Revolución Industrial se fundamenta sobre un
equilibrio entre el capital tecnológico e intelectual.
En consecuencia, líderes empresariales e investigadores
mencionan la importancia del proceso de transformación
digital y la gestión del conocimiento, en aras de construir
ecosistemas integrales (CEIB, 2021), en especial, frente al re-
torno económico en el contexto post-COVID
5
(Klein y Todesco,
2021). De forma que este proceso de transformación, que se
ha acrecentado exponencialmente a lo largo de la pandemia,
es determinante para mejorar la productividad y rendimiento
de la nación e incentivar modelos de negocio novedosos que
necesitarán una mayor retroalimentación del conocimiento
y nuevas habilidades.
En Colombia, el Gobierno nacional viene aunando esfuerzos
hacia la transformación digital mediante el uso de datos y
nuevas tecnologías en la administración pública, el sector
5 COVID-19 es una enfermedad causada por el virus SARS-CoV-2. La Or-
ganización Mundial de la Salud (OMS) mencionó su existencia el 31 de
diciembre de 2019 (OMS, 2020).
productivo y en los territorios (Departamento Nacional de
Planeación [DNP], 2022). Desde el sector público colombiano
se ha desarrollado un modelo integrado de planeación y
gestión que funciona mediante siete dimensiones: talento
humano, direccionamiento estratégico y planeación, ges-
tión con valores para resultados, evaluación de resultados,
información y comunicación, gestión del conocimiento e
innovación y control interno (Función Pública, 2021).
Estas dimensiones permiten simplicar e integrar los sistemas
de desarrollo organizacional y hacer los procesos sencillos y
ecientes (Función Pública, 2021). Por otra parte, el modelo
presenta dentro de sus focos principales la adopción de
nuevas tecnologías para la gestión del conocimiento en las
entidades gubernamentales.
Dado esto, el principal interés de este artículo es utilizar un
estudio de caso de una organización pública para examinar la
dinámica de las prácticas exitosas de gestión del conocimien-
to y las rutinas en torno a sus actividades para el desarrollo
y mejora de la eciencia organizacional. En ese orden de
ideas, se estudia la Unidad de Planeación Minero-Energética
(UPME), adscrita al Ministerio de Minas y Energía de Colombia,
la cual tiene como función, el aprovechamiento de los recur-
sos energéticos y mineros, y la divulgación de la información
relacionada con los mismos. El sector minero energético es
uno de los motores del desarrollo en Colombia, por su aporte
al crecimiento económico, al aparato productivo, a la dinami-
zación de la economía, generación de empleo e ingreso local
y a la inversión privada (Suárez etal., 2019).
Por su parte, la UPME se ha caracterizado por tener un sistema
de gestión adecuado y en permanente búsqueda de la me-
jora continua, ofreciendo servicios de calidad e información
clara y vigente (Función Pública, 2021). No obstante, en razón
al cumplimiento de las expectativas que la actualidad lleva
consigo, principalmente sobre el desarrollo de nuevos cono-
cimientos y la transformación digital, que permite gestionar
dicho conocimiento representado en experiencia y lecciones
aprendidas, la UPME viene actualizando e implementado en
los últimos años un sistema de gestión integrado a tecno-
logías de la información. Esto con el n de estandarizar el
conocimiento y las buenas prácticas de proyectos ejecutados
previamente. Aún más, la entidad se encuentra alineada con
el modelo integrado de planeación y gestión de la función
pública en Colombia. De esta forma, los cambios efectuados
pueden promover la toma de decisiones estratégicas de la
of theories and practical organizational experiences and their integration with information systems was contemplated.
The results suggest the structuring of organizational knowledge as a main source of competitive advantages. However,
knowledge must be organized and standardized to achieve a company’s strategic objectives; So, it is necessary to have
knowledge management processes and facilitators such as information technologies and control mechanisms. It was con-
cluded that management, organization and leadership play a fundamental role in these practices.
Keywords: knowledge management, information technology, management information systems, organization and ma-
nagement, case studies
Yesica Xiomara Corzo-Morales, Giobani Serrano-Durán, Nicolás Santos-Santos.
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entidad, para la ejecución de acciones orientadas a poten-
cializar su misión y visión.
En virtud de esto, el presente artículo busca ilustrar las
prácticas de los sistemas de gestión de conocimiento en el
sector público a través del lente de la UPME, para validarlos
desde la perspectiva teórica de gestión del conocimiento y
sus facilitadores.
En este orden de ideas, el documento sigue esta estructura:
en la sección 2 se realiza una revisión de la literatura, abor-
dando el proceso de recolección de información y explorando
las raíces del conocimiento, su gestión y los facilitadores que
contribuyen a un proceso ecaz y eciente. La sección 3 des-
cribe el diseño metodológico del estudio de caso, mientras
que la sección 4 presenta los resultados obtenidos. La sección
5 se dedica a la discusión de los hallazgos y, nalmente, la sec-
ción 6 presenta las conclusiones y plantea posibles campos
de investigación a futuro.
Principios teóricos y revisión de literatura
La muestra documental se realizó siguiendo la metodología
diseñada por Traneld etal. (2003), mediante un proceso de
búsqueda sistemática, con el n de producir conocimientos
ables al contexto de interés. De acuerdo con lo anterior, el
objetivo de la revisión fue identicar las bases y conceptos
teóricos sobre gestión del conocimiento y la relación con faci-
litadores como transformación digital y project management.
Para ello, se utilizaron varios términos reproduciendo ecua-
ciones alternativas en la base de datos Scopus por criterios
de disposición y por ser un referente de calidad; luego, se
utilizaron operadores lógicos, obteniendo como resultado
la ecuación: TITLE-ABS-KEY ((“Knowledge Management” AND
“Digital Transformation” OR “Project Management”)).
El horizonte temporal analizado fue el periodo 2016 - 2021.
Adicionalmente, este fue limitado por: tipo de documento, ar-
tículo cientíco, en idioma inglés. De esta forma, se asociaron
280 documentos que fueron leídos por título, palabras clave
y resumen. Posteriormente, se seleccionaron 49 artículos
que se leyeron en su totalidad. Finalmente, se escogieron 18
documentos cientícos que aportaban al objeto de estudio,
el cual involucraba las principales teorías de gestión del cono-
cimiento y sus facilitadores. Por otro lado, se añadieron nueve
artículos mediante la técnica de muestreo snowball sampling.
Esta técnica es válida y ofrece un conocimiento único cuando
se requiere información precisa sobre un tema (Noy, 2008)
Así, se obtuvieron 27 artículos en total para la elaboración
del marco sintético de análisis.
Perspectiva desde la gestión del conocimiento
En las últimas décadas, ha aumentado el enfoque en la
gestión del conocimiento (GC) y su papel dentro de las
organizaciones (Aviv etal., 2021). En la literatura se dene
el conocimiento como una mezcla de experiencias, valores,
información contextual e intuición que proporciona una
estructura para evaluar e incorporar lecciones aprendidas
e información en bruto (Alavi y Leidner, 2001). El papel
del conocimiento expone definiciones dicotómicas tales
como conocimiento explícito o tácito (Gamble, 2020). El
conocimiento explícito es estructurado y fácil de comunicar
en forma de datos duros o procedimientos codicados, por
ejemplo: instrucciones, protocolos, prácticas, estándares,
licencias, publicaciones e informes técnicos en papel, entre
otros (Castaneda y Toulson, 2021). Asimismo, se puede
articular en lenguaje formal y transmitirse entre personas.
Por el contrario, el conocimiento tácito se trata de factores in-
tangibles, arraigados en las creencias, experiencias y valores
personales (Pan y Scarbrough, 1999). El conocimiento tácito
se dene como “saber hacer” y existe solamente en la mente
de las personas. Por lo tanto, no está documentado de mane-
ra signicativa (Gamble, 2020; Tsekhovoy etal., 2019). De este
modo, el conocimiento explícito está fuertemente asociado
con la información y los datos. Por su parte, el conocimiento
tácito puede determinar cómo crear conocimiento dentro
de la rápida evolución de una organización (Aviv etal., 2021).
En ese orden de ideas, los datos son una colección de sím-
bolos: desorganizados, fragmentados y sin relación con su
utilización en diversos entornos (Castaneda y Toulson, 2021).
Los datos pierden su fervor informativo y se vuelven sin
sentido a menos que se les dé un signicado al organizarlos,
evaluarlos y procesarlos para que sean relevantes y utilizables
(Paass et al., 2019).
Gestión del conocimiento. La GC se dene como una com-
binación sinérgica del procesamiento de datos, tecnologías
de la información y capacidades innovadoras de los seres
humanos (Malhotra, 1997; Mizintseva y Gerbina, 2018). Lue-
go, las prácticas de GC permiten extraer valor del capital inte-
lectual de una organización mediante un proceso sistemático
y regular para organizar, compartir, almacenar y aplicar el
conocimiento con el n de obtener ventajas competitivas
(Ghasemi etal., 2021). En otras palabras, GC incluye cualquier
actividad asociada con la captura y difusión de conocimiento
dentro de la organización (Alvarenga etal., 2020). Así se crea,
entrega y utiliza información valiosa, basada en experiencias,
para mejorar la toma de decisiones de los empleados (Aviv
etal., 2021).
Sistemas de gestión del conocimiento. Los sistemas de
gestión del conocimiento (SGC) se reeren a una clase de
sistemas basados en tecnologías de la información (TI)
desarrollados para mejorar los procesos organizacionales
de producción, obtención, transferencia y aplicación del
conocimiento (Alavi y Leidner, 2001). A pesar de que las TI
no se aplican a todos los aspectos de la gestión del cono-
cimiento, estas pueden respaldar de diversas maneras. Por
ejemplo, utilizar bases de datos y software de búsqueda
para encontrar y compartir conocimientos; trabajar en
equipos virtuales; acceder a información y experiencias
rápidamente sobre proyectos anteriores; entre otros (Di
Vaio etal., 2021). De esta manera algunos autores sugieren
Yesica Xiomara Corzo-Morales, Giobani Serrano-Durán, Nicolás Santos-Santos.
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una actitud de apertura por parte de las empresas hacia
los sistemas de transformación digital y mecanismos para
implementar y compartir el conocimiento interno y externo
(Alvarenga etal., 2020).
Transformación digital para la
gestión del conocimiento
La transformación digital (TD) se ha convertido en un tema de
gran relevancia e interés académico y empresarial en todo el
mundo (Barreto y Todesco, 2021). La TD consiste en el cambio
organizacional mediante el uso de tecnologías digitales y
modelos de negocios que afectan la eciencia y ecacia em-
presarial (Alvarenga etal., 2020). Así, la TD favorece la difusión
de información y el intercambio de conocimiento, a través de
la innovación digital, lo cual tiene un impacto signicativo en
el desempeño organizacional (Di Vaio etal., 2021). Asimismo,
la TD dinamiza los procesos de implantación y renovación del
conocimiento corporativo (Khanchel, 2019). Por lo tanto, un
buen sistema de gestión empresarial debe institucionalizar
un protocolo de aprendizaje e intercambio continúo basado
en la experiencia y el conocimiento (Jhamba y Steyn, 2021).
No obstante, Ren et al. (2018), mencionan que las TIC, como
un componente de TD, facilitan el proceso de GC al estable-
cer plataformas y sistemas para compartir la información y
transferir el conocimiento.
El papel de las ocinas de gestión de proyectos en los
sistemas de gestión del conocimiento
Se ha demostrado que la GC puede mejorar efectivamente el
desempeño de la organización (Loon, 2019). Dado que la GC
tiene lugar en todos los niveles organizacionales: estratégico,
táctico y operativo. En el contexto estratégico, el enfoque po-
dría estar en la mejora de políticas y prácticas; a nivel táctico,
el enfoque está en monitorear la aplicación de estándares y
metodologías, y, a nivel operativo, el énfasis podría estar en
utilizar el conocimiento existente para resolver problemas
técnicos y adquirir nuevos conocimientos que permitan re-
nar procesos (Martínez-Sanz y Ortiz-Marcos, 2019). Muchas
empresas presentan inconvenientes para implementar y
mantener SGC prósperos, principalmente debido a la falta
de estandarización de los procedimientos de GC (Pereira
etal., 2021).
En ese sentido, Arbabi etal. (2020), mencionan en su estudio
sobre facilitadores para la implementación de SGC, que las
project management oce (PMO)
6
inuyen positivamente en
el ajuste e implementación de los SGC, mediante la gestión
de prácticas. Pues argumentan que algunos componentes de
6 Las PMO (por sus siglas en inglés) son la unidad organizacional, respon-
sable de la gestión centralizada y coordinada de proyectos en un ente
de carácter privado o público (Project Management Academy, 2017).
PMO como la gestión de prácticas (métodos y estándares),
podrían mejorar la GC en las organizaciones y solventar
dichos inconvenientes (Dueld y Whitty, 2015). Consecuente-
mente, la gestión de proyectos, por un lado, puede fomentar
la transferencia de conocimiento y lecciones aprendidas
(Patton, 2001; Tshuma etal., 2018; Yang etal., 2020). Por otro
lado, el proceso de GC puede convertir el conocimiento tácito
aprendido por experiencia y comunicación, en conocimiento
explícito contenido en manuales y procedimientos (Arbabi
etal., 2020; Oun etal., 2016).
Diseño metodológico
El enfoque de la investigación es cualitativo descriptivo pues-
to que utiliza la metodología para estudios de caso. Estos,
han logrado abrirse un paso muy importante en las investi-
gaciones que involucran las áreas de la administración y los
estudios organizacionales (Hernández etal., 2014). Según Yin
(2008), el estudio de caso es un estudio en profundidad de
personas, productos, eventos, procesos u organizaciones que
pueden ser ejemplares cuando el caso es inusual, exitoso, o
de interés público a nivel nacional e internacional (Gunder-
mann, 2013).
Por lo tanto, este estudio utiliza el enfoque de (Shaw, 1999)
para ilustrar el papel de la gestión de proyectos y la trans-
formación digital en la gestión del conocimiento de UPME,
organización de orden nacional adscrita al Ministerio de
Minas y Ene rgía de Colombia.
De esta manera, mediante la comparación entre teoría y
experiencias a nivel empresarial, con datos obtenidos de ob-
servaciones en reuniones e información interna suministrada
por la organización, se analizaron los principales procesos de
gestión del conocimiento, los esfuerzos organizacionales en
la implementación de sistemas y herramientas tecnológicas
y las prácticas de gestión de proyectos de la UPME.
Adicionalmente, para respaldar la comparación y el análisis
entre la teoría y la práctica, se incluyeron los resultados
del autodiagnóstico que permite a las entidades públicas
colombianas conocer su gestión y desempeño en el marco
de los criterios y estructura temática del modelo integrado de
planeación y gestión (Quijano-Barón y Yepes-Gonzáles, 2020),
dado que la gestión del conocimiento y la innovación es una
dimensión de desempeño institucional.
Por consiguiente, es importante aclarar que el objeto princi-
pal del estudio de caso responde al análisis, comprensión y
generalización de carácter teórico (Yin, 2008). En la organi-
zación de datos e información se utilizaron los programas:
Microsoft Excel Oce y PowerPoint. En la gura 1 se resume
el diseño metodológico planteado.
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Figura 1
Procedimiento metodológico caso de estudio.
Fuente: adaptada de Martínez-Sanz y Ortiz-Marcos (2019).
En la siguiente sección se presenta, en primer lugar, el análisis
y caracterización de la UPME con base en la información de
intranet, manuales, planes y los patrones relacionados que
surgen de las reuniones con funcionarios de la entidad. En
segundo lugar, se exponen las mediciones realizadas en el
formulario único reporte de avances de la gestión (FURAG),
a través del cual se capturan, monitorean y evalúan los avan-
ces sectoriales y el desarrollo administrativo de la entidad
(Función Pública, 2019).
Resultados
Análisis y caracterización de la unidad de planeación
minero-energética
La Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME) tiene
como misión “planear el desarrollo minero-energético, apoyar
la formulación e implementación de la política pública y ge-
nerar conocimiento e información para un futuro sostenible”
(UPME, 2021, p. 10). Como entidad de competencia pública
tiene un papel importante en la economía colombiana,
dado que tiene como función, formular y establecer planes,
programas y proyectos, vinculados con el uso eciente y la
conservación de la energía en todos los campos de la activi-
dad económica.
También es responsable de implementar los requerimientos
mineros y energéticos de la comunidad con base en proyec-
ciones de demanda en un contexto nacional e internacional
Por otro lado, la UPME asesora al Ministerio de Minas y Energía
en la formulación de políticas que impulsan la sostenibilidad
de los sectores de minas y energía; además, brinda informa-
ción que facilita la toma de decisiones teniendo en cuenta
aspectos económicos, tecnológicos, sociales y ambientales
(Quijano-Barón y Yepes-Gonzáles, 2020).
De ahí que la organización ha dado especial importancia
a la articulación del lineamiento técnico de la gestión del
conocimiento y la política de gobierno digital con el modelo
integrado de planeación y gestión, fundamentado en una
sociedad orientada hacia la innovación, el desarrollo de
nuevas tecnologías que incrementen la productividad (Qui-
jano-Barón y Yepes-Gonzáles, 2020).
En concordancia, la UPME cuenta con una amplia estructura
tecnológica que le permite materializar el conocimiento
alineado con los procesos estratégicos, misionales, de apoyo,
evaluativos y de control de forma transversal. En la gura 2
se puede observar la matriz de aplicaciones y sistemas de
información integrados con los procesos de la organización.
Figura 2
Matriz de sistemas de información y procesos UPME
Fuente: adaptado del plan estratégico de tecnologías de la Información
PETI - UPME.
Cronología de alineación de las tecnologías de la
información con los procesos de la UPME.
A lo largo del tiempo, la entidad ha ido en constante evolu-
ción y ajuste según los cambios tecnológicos en materia de
organizaciones gubernamentales y globales. En la gura 3 se
describe una cronología desde el año 2016 al 2022, enfocan-
do principalmente los esfuerzos con relación a los sistemas
de gestión del conocimiento (SGC).
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para el aprovechamiento sistémico y tecnológico enfocado
en la GC.
Asimismo, esta oficina incorpora en su dinámica de tra-
bajo tres pilares: el primero, se enfoca en información
minero-energética; el segundo, enfatiza en comunicaciones
institucionales, y el tercero, se enfoca en tecnologías de la
información (UPME, 2022). Siendo los dos primeros asociados
al conocimiento explícito y tácito; estos pilares funcionan de
manera coordinada bajo los lineamientos de la arquitectura
empresarial institucional.
Esta última establece una trazabilidad denida entre proce-
sos, datos e infraestructura tecnológica para una operabilidad
eciente, utilizando la información como herramienta de
planicación. En la gura 4 (UPME, 2021), se denota la repre-
sentación gráca y las relaciones en la OGI.
En 2016, mediante el desarrollo de un proyecto fundamenta-
do en la arquitectura empresarial, la UPME realizó un diagnós-
tico del sistema de información que implicó el análisis del uso
de datos, aplicaciones y tecnologías asociadas de la entidad y
su funcionamiento, expuso la necesidad de integración entre
aplicaciones, principalmente con las fuentes de información y
sus procesos. Dado esto, se percibe que la entidad fortaleció
y dispuso especial atención en la ocina de gestión de la
información (OGI).
La OGI es la encargada de velar por el adecuado y óptimo
funcionamiento de la plataforma tecnológica de la unidad,
garantizando los sistemas de seguridad y gestión de la infor-
mación. A través de la estrategia de uso y apropiación de TI,
incentiva a los empleados hacia el desarrollo de habilidades
Figura 3
Cronología de Alineación de las Tecnologías de la Información
Fuente: elaboración propia a partir de información de la entidad.
Figura 4
Dinámica de trabajo de la OGI fundamentada en pilares.
Fuente: adaptación propia basada del plan estratégico de tecnologías de la información (PETI).
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En 2018, la entidad adoptó el modelo integrado de planea-
ción y gestión MIPG, diseñado por el Gobierno nacional
de Colombia, el cual tiene como n, fomentar una cultura
organizativa cimentada en el conocimiento, el control y la
evaluación para la toma de decisiones y la mejora continua
(UPME, 2018). Este modelo está compuesto por siete dimen-
siones que se pueden visualizar en la gura 5. De manera que,
durante los siguientes años, la UMPE ha ido acogiendo cada
una de estas dimensiones.
En el presente estudio, hubo interés por comprender la di-
mensión de GC y su articulación con la dimensión de gestión
con valores para resultados.
Dimensión de gestión del conocimiento. En esta dimen-
sión se mide la capacidad de la entidad para implementar
mecanismos o acciones orientadas a identicar, producir,
capturar, transferir, evaluar y aplicar el conocimiento para
consolidar los procesos de innovación y mejorar el des-
empeño organizacional (Quijano-Barón y Yepes-Gonzáles,
2020). En el marco del modelo integrado de planeación y
gestión (MIPG), la gestión del conocimiento se asume como
un proceso compuesto por cuatro ejes: creación de conoci-
miento; acumulación y almacenamiento del conocimiento;
transferencia e intercambio del conocimiento y aplicación
del conocimiento. Este proceso es un ciclo transversal que
afecta integralmente toda la organización (Función Pública,
2021). Adicionalmente, la implementación de esta dimensión
está soportada en la interrelación de tres elementos claves:
• Interacción de personas: son quienes “generan, compar-
ten y aplican su conocimiento, experiencia y formación
en las entidades”, es decir, que se representa en el cono-
cimiento tácito.
• Procesos: conjunto de actividades interrelacionadas
que convierte elementos de entrada en resultados. A
través de estos se gestiona el conocimiento tácito en
la entidad.
• Tecnología: posibilita la digitalización del conocimiento,
facilitando su difusión y apropiación. Asimismo, permite
el análisis de los datos y la información para la toma de
decisiones ecientes (Quijano-Barón y Yepes-Gonzáles,
2020).
Doble ciclo y ejes de la gestión del conocimiento y la
innovación
La GC conlleva a la creación, maduración y dinamización del
conocimiento en la organización mediante un ujo estable-
cido en dos ciclos: el primer ciclo se realiza al interior de la
entidad y el segundo ciclo naliza su estructuración a través
de la interacción con los grupos de valor, completando así el
proceso de aprendizaje que se repite reiterativamente, con
el n de potencializar la calidad, aplicabilidad y elocuencia
del conocimiento (Función Pública, 2021). En la gura 6 se
relaciona el doble ciclo.
Figura 6
Doble ciclo de la gestión del conocimiento y la innovación
Fuente: Función Pública (2021).
Figura 5
Dimensiones modelo integrado de planeación y gestión MIPG
Fuente: adaptación propia de MIPG
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Este doble proceso, en primera medida, busca consolidar el
conocimiento valioso para proyectar el capital intelectual de
la entidad mediante el uso de herramientas e instrumentos
tecnológicos que permitan difundir y aplicar el conocimiento
de forma eciente. En segunda medida, el conocimiento es
evaluado y analizado, con el n de identicar correcciones y
ajustes necesarios del conocimiento adquirido en el primer
ciclo, obteniendo un conocimiento ajustado a las necesida-
des del contexto y, posteriormente, dejar a disposición de los
grupos de valor dicho conocimiento para su uso. Finalmente,
cuando se completa la ruta del aprendizaje y el conocimien-
to, se retorna al primer núcleo para iniciar un nuevo ciclo de
mejoramiento del capital intelectual de la entidad (Función
Pública, 2021).
Relación entre la dimensión de gestión del conocimiento
y la innovación con la dimensión de gestión con valores
para resultados
La gestión con valores para resultados busca “facilitar y pro-
mover la efectiva participación ciudadana en la planeación,
gestión y evaluación de las entidades públicas” (Función
Pública, 2021, p. 53). Consecuentemente, la política de GC
plantea actividades de innovación abierta, que permiten la
construcción de soluciones con los grupos de valor. Luego, la
interacción entre estas dos dimensiones permite a la entidad
aprender de las experiencias, por medio de las lecciones
aprendidas, buenas prácticas laborales, y la actualización
de conocimiento para entender el entorno y de esta forma
diseñar estrategias asertivas que se reejen en el desempeño
organizacional.
Medición de desempeño institucional
Esta medición es un procedimiento estadístico que permite
medir la gestión y desempeño de las entidades públicas
anualmente, generando información para la toma de de-
cisiones eficientes en gestión (Función Pública, 2021). La
información es reportada por las entidades, mediante el
formulario único que reporta avances de la gestión. Luego,
estadísticamente se calcula el índice de desempeño insti-
tucional bajo una escala de 1 a 100, siendo 100 el máximo
puntaje que se puede conseguir (Función Pública, 2021).
Análisis de medición índice de desempeño institucional
(IDI) en la Unidad de Planeación Minero Energértica –
UPME
Según los resultados de la medición, el análisis de medición
índice de desempeño institucional (IDI) de la UPME en el año
2017 presentó un puntaje de 77,49. Para 2018 disminuyó en
1,44 puntos y obtuvo 74,5 puntos. No obstante, en 2019 su
desempeño institucional fue de 75,7 puntos, es decir que
recuperó su posición inicial. Para 2020 evidenció un aumento
de 4,7 puntos en comparación con el año anterior. En 2021
registró la puntuación más alta con 87,2 puntos, con un au-
mento total de 11,71 puntos en comparación con 2017. Estos
resultados indican un buen desempeño en la orientación de
procesos de gestión alineados con MIPG. A continuación, en
la gura 7, se detalla la curva evolutiva de crecimiento de la
UPME en el periodo de 2017 a 2021.
En complemento con los resultados de desempeño institu-
cional, en este ejercicio, también se analizó la puntuación
obtenida en la dimensión de GC y la dimensión de gestión
para resultados con valores, junto con la política de Gobierno
digital. En la tabla 1, se presentan los resultados obtenidos de
los últimos cinco años.
Figura 7
Comparativo resultados IDI 2017-2021
Fuente: reporte interactivo MIPG.
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Respecto a los resultados de la medición de la dimensión de
gestión para resultados con valores, se identica que en 2017
presentó una puntuación de 79,48. No obstante, al igual que en
la medición global, el 2018 presentó una disminución de 2,98
puntos. Del 2019 al 2020 aumentó progresivamente y nalizó
el 2021 con una diferencia de 8,22 puntos por encima del 2017.
Por su parte, la política de gobierno digital presenta patrones
similares, con un receso en 2018, pero con un crecimiento
continuo en los siguientes años. De otra parte, la dimensión
de GC inició 2017 con un puntaje inferior a la dimensión de
gestión para resultados con valor; para 2018 presentó un
retroceso. Empero, denota mayor crecimiento del 2019 a
2021, cerrando con 87,1 puntos. En total, su evolución fue
de 12,93 puntos. En la gura 8 se puede observar el aumento
exponencial a partir del 2018, para el IDI, las dimensiones y
la política analizada.
Lo anterior reeja un nivel de crecimiento constante del 2019
al 2021 en la UPME, respecto a la integración y articulación
de su sistema de GC fundamentado en TIC. Es decir, que la
entidad evolucionó respecto a su capacidad de implementar
y aprovechar las tecnologías de la información para capturar
el conocimiento basado en experiencias al interior de sus
procesos institucionales.
Finalmente, en el desarrollo de esta cronología sobre la
evolución de los sistemas de gestión, y las TIC incorporadas
en la entidad del 2017 al 2022, se indagó sobre los avances
más recientes de la entidad. Dentro de estos, la UPME en su
estrategia de transformación digital desarrolló un tablero de
mando de proyectos, a n de obtener un panorama y control
global de su portafolio. Esto permitió monitorizar el estado y
evolución de sus planes, identicar problemas en tiempo real
y vericar el estado de las distintas líneas estratégicas de la
institución; con el n de utilizar como base de conocimiento
la información para la gestión de nuevos proyectos, registran-
do las lecciones aprendidas (tabla 1).
Figura 8
Análisis de crecimiento exponencial 2017-2021
Fuente: elaboración propia basada en el reporte interactivo MIPG.
Tabla 1
Índices de desempeño institucional
Dimensión o Política/Año 2017 2018 2019 2020 2021
Índice de desempeño institucional 75,49 74,5 75,7 80,4 87,2
Gestión resultados con valores 79,48 76,5 78,8 81,9 87,7
Gobierno digital 77,47 77,0 81,4 81,4 85,5
Gestión del conocimiento 74,17 71,9 77,5 84,2 87,1
Fuente: elaboración propia basada en el reporte interactivo MIPG.
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Discusión
En la UPME se evidencian diferentes elementos del sistema
de GC y la implementación de TI en los diferentes procesos
internos. Adicionalmente, la alineación con MIPG, y especí-
camente, las dimensiones transversales de GC, así como
la gestión de resultados con valores, ha permitido una
evolución durante los últimos cinco años de la entidad. Es
evidente que el uso de la tecnología, combinado con el uso
sistemático del conocimiento, aumenta las posibilidades de
aportar en términos de eciencia, creatividad e innovación a
las habilidades y conocimientos de los empleados, lo cual se
traduce en un mayor desempeño organizacional (Alvarenga
etal., 2020).
La teoría de gestión del conocimiento sugiere que, cuando el
conocimiento no es organizado mediante un proceso siste-
mático, es complejo regular, compartir, almacenar y obtener
valor de dicho conocimiento (Ghasemi etal., 2021). También
hay argumentos que mencionan que cuando el conocimiento
tácito no puede ser almacenado, los datos pierden su fervor
informativo y carecen de sentido (Castaneda y Toulson, 2021).
En otras palabras, para que el conocimiento adquiera valor,
es fundamental organizar, evaluar y procesar dicho conoci-
miento. Si bien la UPME aún no evidencia un sistema sólido
unicado de gestión del conocimiento, sí demuestra un gran
avance en la estandarización de la producción intelectual, las
lecciones aprendidas y el ujo de información. Esto aunado
a los lineamientos establecidos a nivel gubernamental, se
reeja en los buenos resultados obtenidos respecto al índice
de desempeño institucional.
Conclusiones
El análisis nal de este estudio da una visión de la integra-
ción y relevancia de las tecnologías de la información y la
comunicación en la GC en el contexto empresarial en el sector
público.
En primer lugar, se reconocen los mecanismos sistemáticos
de control en la gestión pública como una estrategia que
permite administrar el conocimiento para que este sea útil,
accesible y permita el logro de metas.
En segundo lugar, se describen algunos facilitadores para el
ajuste e implementación de los sistemas de gestión del cono-
cimiento (SGC), tales como la estandarización de procesos y la
implementación de ocinas que dinamicen el conocimiento.
En tercer lugar, se encontraron algunas ideas que dan pauta
a futuras investigaciones. A saber, estudios sobre la GC en el
proceso de transformación digital en diferentes entes de la
administración pública, en los ámbitos nacional e internacio-
nal (Alvarenga etal., 2020); estudios con enfoques metodoló-
gicos que aporten signicativamente a la literatura sobre GC
(Ghasemi etal., 2021). La investigación futura también podría
fundamentar revisiones estructuradas de la literatura sobre
el papel de las ocinas de gestión de proyectos como de-
terminante de una buena gestión del conocimiento (Arbabi
etal., 2020). Asimismo, sería interesante discutir las diferencias
estratégicas de los sistemas de gestión del conocimiento en
las empresas del sector público y privado en el contexto
colombiano.
Conicto de interés
Los autores declaran que no tienen conflictos de interés
potenciales relacionados con los contenidos de este artículo.
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